CEO动物课堂之一：为公司寻找鲶鱼
挪威渔民出海捕沙丁鱼，如果抵港时鱼仍活着，卖价要比死鱼高出许多倍。因此，渔民们千方百计想法让鱼活着返港。但种种努力都失败了。只有一艘渔船却总能带着活鱼回到港内，收入丰厚，但原因一直未明，直到这艘船的船长死后，人们才揭开了这个谜。原来这艘船捕了沙丁鱼，在返港之前，每次都要在鱼槽里放一条大鲶鱼。放鲶鱼有什么用呢？原来鲶鱼进入鱼糟后由于环境陌生，自然四处游动，到处挑起磨擦，而大量沙丁鱼发现多了一个“异己份子”，自然也会紧张起来，加速游动。这样一来，就一条条活蹦乱跳地回到了渔港。
其实一个公司也一样，如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和省略，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有有压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才能有活力。
在这方面日本的本田公司做得非常出色，值得借鉴。有一次，本田先生对欧美企业进行考察，发现许多企业的人员基本上由三种类型组成：一是不可缺少的干才，约占二成；二是以公司为家的勤劳人才，约占六成；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢才，占二成。而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？如果对第三种类型的人员实行完全淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，又会使企业蒙受损失。其实，这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，这显然是行不通。
后来，本田先生受到鲶鱼故事的启发，决定进行人事方面的改革。他首先从销售部入手，因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力，本田先生终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。
从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉，业绩蒸蒸日上。再如, 全球采购网站(123trading.com)于2002年8月创建于美国硅谷和中国北京，以美国麻省理工学院(MIT)和斯坦福大学 (STANFORD)的研究生为创业班底, 年纪都在25-40岁之间, 创业初期, 喜欢用老实的员工, 但他们大多没有创业的激情, 后来调整战略, 起用刚出学校大门的大学生, 公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美市场的知名度不断提高。全球采购网站(123trading.com)深为自己有效地利用了“鲶鱼效应”而得意。
抓住发挥“鲶鱼效应”的关键
作为企业的管理者，利用“鲶鱼效应”进行管理，一般都会采用本田公司的做法：不断从别的企业引进人才，营造一种充满忧患意识的竞争环境，使组织保持恒久的活力，实现“引进一个，带动一片”的人才效益。
但这样做有利也有弊端，如果长期从外部引进高职位人才会使内部员工失去晋升的机会，一些真正有能力和潜力的员工则得不到充分发挥才能的机会，他们或者离开公司，或者被磨掉锐气，企业慢慢也会失去生机。
所以，发挥“鲶鱼效应”的关键是，你要准确地判断你的员工是否安分守己，不思进取。如果恰恰相反，你所在的部门有一个或几个生龙活虎，锐意进取的员工，本身就有一个良好的“鲶鱼效应”，而这时你仍然我行我素地坚持引进“鲶鱼”，就可能发生“能人扎堆”，内部起哄，人力资源管理效率低下，酿成“鲶鱼副效应”。
因此“鲶鱼效应”能否科学地发挥作用的至关重要的一点是科学地评价“鲶鱼”与“沙丁鱼”。如果眼光“见外不见内”，将本企业的“鲶鱼”错划成“沙丁鱼”，就可能导致优秀员工的流失。如果“鲶鱼”流失到对手企业，由于他深知本企业的“根底”，就会“知己知彼，百战不殆”地给企业带来极大的威胁，进而造成企业在激烈的市场竞争中的被动。
李先生原来是一外企A公司的企划部经理助理。3 年来，他凭着自己的才干屡屡为公司创下佳绩。前不久，A公司企划部经理因故辞职，员工们纷纷以为李先生毋庸置疑的最佳人选，可后来公司领导却作出了“让猎头公司为自己寻找‘更为合适的高级策划人才’的决定”。2个月后，李先生辞掉了A公司的工作，并应一家民营企业B公司的邀请出任其销售部总监。后来，在一次业界的项目策划活动中，李先生以自己独特的策划方案击败了A公司的企划案，使B公司从此在市场上威名四振。A公司领导闻讯后，不禁扼腕长叹，悔恨连连。
显然，A公司未能看好李先生的工作潜能，是因为对其业务水平的错误判断，认为他“最多也不过就是目前这样子”。事实上，李先生到了另外一家企业后，却显示出确有过人的才华和实力。
寻找公司内部“鲶鱼”
当一个公司出现职位空缺时，应优先考虑公司内部的员工。其理由是，让员工知道公司关心他们个人的成长和发展，有利于营造良好的企业文化；再者可以节省公司的人力资源成本，避免出现比拼高价收购人才的现象。
为的挖掘、寻找企业内部的“鲶鱼”，企业可以采取以下三种有效的管理方法：
一是推行绩效管理，用压力机制创造“鲶鱼效应”，让员工紧张起来。
公司压力机制的有效性，关键在于员工的薪酬、发展和淘汰机制的建立与绩效管理系统挂钩的紧密程度。事实上，科学有效的绩效管理系统提供的结果能够为员工的培训与发展、个人生涯规划、乃至薪酬调整、晋升和淘汰提供准确、客观、公正的依据，真正起到“奖龙头、斩蛇尾”的效果，从而创造出压力的机制和氛围。
二是在组织中构建竞争型团队，通过公司内部的评选机制制造鲶鱼队伍。
公司要想持续保持创新能力和竞争力，建立上下一心的组织团队正是关键所在。成功的团队不但清楚部门的目标是什么，更重要的是和公司的发展目标相结合。因此，为了鼓励公司部门之间的团队竞争，公司应确定优秀部门、优秀员工、优秀管理人员等一系列评选标准，并认真实施。通过设置内部群体之间的有序竞争去激发团队的动力，使得公司的每一位员工始终处于精神饱满的工作状态。
三是寻找公司的潜在明星并加以培养，通过发现和提升潜在的鲶鱼型人才去激活员工队伍。在用人方面，公司通过绩效考核系统，在组织中寻找有潜在能力的明星，并给予重点培养，要找到并提升能干的人才，公司内部的员工谁都会紧张，有了压力，自然会拼搏进取。由此一来，整个团队就会生机勃勃。
在经济好的时候他们疯狂提供各种享受：瑜珈课、排球场、娱乐室…但是真正的考验来自困难时期。公司的工作重心可能有所变化, 裁员可能无法避免。但是中央电视台网站和和世界经理人周刊评出的100 家最好的公司仍然努力让他们的员工过得好。如果这些公司能让你感到他们不仅仅是一个工作的地方，那他们的目的就达到了。一位雇员说：“在这里我们感到我们就像一个大家庭一样，一起沉浮。”
1、首先要有强烈的工作热情和工作欲望。
2、具有雄心壮志，不满现状。
3、能带动别人完成任务。通常，只要赋予其挑战性的任务和更大的责任，他就能完成更好的业绩，并表现出超过其现在所负担的工作能力。
4、敢于作出决定，并勇于承担责任。
5、善于解决问题，比别人进步更快。
通过引进外部“鲶鱼”和开发挖掘企业内部“鲶鱼”相结合的办法，企业管理者就能充分利用“鲶鱼效应”保持团队的活力。
CEO动物课堂之二：做一只高度警惕的青蛙
科学家做过这样一项实验：把一只青蛙放到盛满凉水的大锅里，然后，用小火慢慢加热，青蛙没有感到温度的慢慢升高，一直在水中欢快地游动。随着水温逐渐增高，青蛙的游动渐趋缓慢。等到温度升得很高时，青蛙已变得非常虚弱，无力争扎，慢慢而又安乐地被煮死。
第二次科学家把一只青蛙放到盛满开水的大锅里。这只青蛙一入水，便立刻感觉到环境的变化，迅速挣扎，蹦跃出水，虽受轻伤，却避免了被煮死的命运。
两只青蛙不同的命运告诉我们：在时刻变动的环境中，能够生存焉的不是最聪明的，也不是最强壮的，而是最灵活的。
为营造公司注重社会责任的商业氛围，倡导讲诚信的企业文化, 帮助有社会责任感的优秀公司树立卓越的社会形象，从而赢得更多的社会尊敬。由世界领先的管理杂志－世界经理人周刊联合世界企业实验室共同举办了2004年《中国100最受尊敬公司》的评选活动。12月28日，评选结果在北京隆重揭晓, 全球采购系统有限公司榜上有名！
此次评选采用世界企业实验室（WEL）独家研发的评价体系, 涉及公司领导力、人员素质、社会与环境责任感、品牌忠诚度、全球化业务能力等10项指标。我们组织了由100人组成的强大的评审阵容（包括: 30名经济学家、管理学家组成的专家团； 30名财经媒体主编/记者组成的主编团； 40名世界/中国500强公司董事长、总经理、首席执行官组成的CEO团），对候选公司进行了专业缜密的审核、评估。
孟子云：“生于忧患，死于安乐。”人如此，企业发展也不例外。如果一个企业的员工，一直沉溺于过去的辉煌，没有忧患意识和危机精神，顺境面前肓目乐观，因循守旧，不思进取，时间一长，就会被习惯性思维所控制，丧失锐气。而整个企业就可能如故事中的第一只青蛙那样，对生存环境的变化浑然不觉，从而失去竞争力，待意识到变化来临，已无力应变，最终被市场淘汰。
借助危机使企业再造
对于企业经营者来说，“危机”不是一种意外，而是一种必然，企业的成长正是在不断地战胜危机中实现的。20世纪70年代，出现了石油危机，由此而引发了全球性的经济大萧条，日本的日立公司身陷其中。公司首次出现了严重亏损，困难重重。为了扭转这种颓势，日本日立公司作出了一项惊人的人事管理决策。
1974年下半年，全公司所属工厂2/3的员工共67.5万名暂时离厂回家待命，公司发给每个员工原工资的97%-98%作为生活费。
这项决策对日本日立公司来说，是一项人事管理的权宜之计，它虽然节省不了什么经费开支，但它可以使员工产生一种危机感，产生一种忧患意识。
1975年1月，日本日立公司又将这项决策实施到4000多名管理干部头上，对他们实行了幅度更大的削减工资措施，从而使他们也产生了忧患意识。
同年4月，日立公司又将所录用的工人上班时间推迟了20天，促使新员工一进入公司便产生了忧患意识，产生一种危机感、紧迫感。这样做同时也让其他老员工加深了忧患意识。
日立公司采取了上述一系列管理措施之后，全公司包括新老员工都开始更加奋发地努力工作，都绞尽脑汁为公司的振兴出谋划策。就这样，在忧患意识的诱发下，全体员工共同努力，公司取得了十分令人满意的业绩。1975年3月，日立公司的结算利润只有187亿日元，比1974年同期减少了1/3。而实施忧患意识管理之后，仅仅过了半年，它的结算利润便翻了一番，达到了300多亿日元。
企业管理者在企业发展过程中，如果能从改变员工的惰性这个角度入手，适时地制造危机，利用危机去攻击它、刺激经、克服它、战胜它，对企业的发展来说，不失为一个好事。危机可虽然可怕，但却是让员工展现自我，挖掘员工潜能的最有效的武器。
每个企业在生存和发展的过程中，会遇到诸多因素影响乃至干扰企业的正常运营，这些因素共同构成了企业经营中的风险因素。面对风险，有的企业遭到失败，但有的企业却把它转化为企业的发展动力，让它激励员工的士气，增强他们的义务感和责任感，调动每个员工的积极性，催其奋进，促其创新。
无视危机酿灾祸
“天下虽安，忘战必危”。在市场中，许多企业虽有过辉煌的历史，但由于管理者忽视危机对员工的激励作用，没能让危机意识在企业内部长久存留，使企业最终如青蛙那样“死于安乐”。
电脑界的蓝色巨人IBM当年的“惨败”就是一个生动的实例。当大型电脑为IBM带来丰厚利润，使IBM品尝到辉煌的甜头后，整个IBM都沉浸在绝对安逸氛围里，危机感尽失。在市场环境慢慢发生变化，更多的人们青睐于小型电脑时，IBM却对市场出现的新情况不予理睬，麻木不仁，没有意识到市场危机的降临。或者说，在企业不断成长的过程中，IBM没有注意到企业危机管理的重要性，依然沉醉于大型主机电脑铸就的辉煌中，按部就班，继续加大大型主机电脑的市场比重，最终自己打倒了自己。
可见，危机感不但是医治人类惰性和盲目性的良药，也是促成变革的最大动力之一。富于前瞻性、挑战性和创造性的危机制造以及危机解决，可以有效引导员工，强化凝聚力，有效提高企业竞争力。
“人无远虑，必有近忧”。在这个竞争残酷的时代，一切都是瞬息万变的，任何企业都不能保证自己在任何时候都立于不败之地，居安思危、未雨绸缪才是高明之举。当代管理革命已经公认，有效的组织现在已不强调“有反应能力”，而应强调“超前管理”。环境可增强组织的“抗逆”能力，这就要求主管在日常的员工管理中，注重培养员工的危机意识，发挥员工主动性、创造性。如果企业满足眼前的一时辉煌，没有看到潜伏的危机，最后的结果只能是昙花一现，被市场所抛弃。
危机的有效运用
作为企业管理者，该如何打造企业的危机意识？如何把危机意识灌输给手下的员工，共同应对危机局面呢？
全球采购网站(http://www.123trading.com) 危机管理的具体方法有四点：
其一，必须将目前的危机状况告诉企业全体职工，目的在于使员工有大难临头的危机感。
其二，必须有不战必亡的表示，断绝员工的其他念头。
其三，激发员职工的情绪，使大家无所畏惧，同时也便于大家能齐心协力，爆发出潜在的超常能量。
其四，寻找危机突破口，将力量集中于此，让大家憋足了劲，一旦爆发出来，定能突破难关。
美国技术公司在打造、灌输危机意识方面可谓独树一帜。总裁威廉・韦斯认为，如果一位企业管理者不能向他的员工们灌输危机意识，表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而就会失去效率和效益。为让那些认为身居大公司可以高枕无忧的人紧张起来，他在公司上层推行“末日管理”计划，启用了两名大胆推行改革的高级管理人员为副董事长，免去了4名倾向于循序渐进、在其位不谋其政的高级管理者的职务，以警示高层人员：如果你在位置上感觉很舒服，很快就会有人要觊觎你的位置，分享你的“午餐”了。对于一线员工，威廉・韦斯广泛宣传“由于某些小单位忽视产品质量，导致失去用户的危机”。并一再提示员工，如果不把产品质量、生产成本以及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。让他们知道企业是在激烈竞争中生存的，不进则退，退则一败涂地，从而使危机意识贯穿整个公司，推动公司发展。
事实一再证明，企业管理者如果能把“青蛙之死”引起的危机启示运用得恰到好处，就会在企业内部产生一种“健康的担心”和紧迫感，最大限度发挥“危机驱动”作用，产生巨大的动力，使企业成为那只警惕的青蛙，时刻警觉内外环境的变化，以便在危机到来之前，即时跳出。
危机感不但是医治人类惰性和盲目性的良药，也是促成变革的最大动力之一。富于前瞻性，挑战性和创造性的危机制造以及危机解决，可以有效引导员工，强化凝聚力，有效提高企业竞争力。
CEO动物课堂之三：让企业整体发挥“蚁群智慧”
生物学家的研究告诉我们：在蚂蚁的世界里，有严格的组织分工和由此形成的组织框架。蚂蚁集结的时候能自我组织，不需要任何领导人监督，便能够根据环境变动，迅速调整，找出解决问题的答案，有条不紊地完成工作任务。
蚂蚁的这种智慧被科学界称为“蚂群智慧”。也是最值得企业管理者学习的地方。
举例来说，蚂蚁发现食物后，两只蚂蚁同时离开巢穴。它们会分别走两条不同的路线回到巢穴，边走边释放出一种它们自己才能识别的化学外激素做记号，先回到巢穴者会释放出更重的气味。当其他蚂蚁闻到较重的味道时，就会走较短的路线去搬运食物。显而易见，蚂蚁的这个群体智慧运作，靠的仅是两个简单的流程：留下外激素，以及追随足迹。
管理层次贵精不贵多
从蚂蚁做事的简单流程来比较和观察企业管理，可以看到这样一个事实：大部分优秀公司的管理层相对较少，他们更多的是在实际工作中解决问题，而不是在办公室里审阅报告。
强生公司就是一个规模很大但仍保持简单管理形式的极好代表，它实现了结构简单、细分完善的高度自治。强生公司是一家由150家相互独立的分部组成的资产达50亿美元的公司，每家分部的平均规模超过300万美元。每个部分都被称为“公司”，由一位“董事长”领导。这些公司又被分为8组，每组不超过20家公司，虽然从拥有自己的股票这个角度而言，这些公司并不是真正独立的，但它们都拥有自己的“董事会”。“董事会”相当活跃，而且尽量减少来自总公司不必要的干涉（因为最高管理层强加下来的千篇一律的思维方式只会削弱一个企业的创造力），以保持其独特的“魅力”，从而也使整个“强生体系”在高效运转中昂首阔步，稳步发展。
在信息技术已改变人类生活的今天，互联网使公司管理变得更加类似于蚁群。因为信息可以在同一层面上共享，而不必自下而上传达到总裁办公室，再自上而下传达到各级员工。这种平等的好处在于，决策可以由那些最有条伯做决定的人在短时间内做出。
不幸的是，巨型化总是伴随着复杂化，大多数大公司总是通过设计复杂的系统和结构来应付这种复杂化。它们雇用更多的员工使自己能够掌握这种复杂化。殊不知，这恰恰就是一个企业管理错误的开始。因为，一个企业要想让员工像蚂蚁一样高效协作，灵活调整自我，有效提高企业对外界环境的反应速度，重要的一点就是不管公司多大，都要让它始终以一种简单、有效的进行经营活动，使原来高耸的宝塔型管理结构实现扁平化，确保企业整体对信息的获取犹如蚂蚁那样灵通、迅捷。
也许有人会觉得一个管理层次过于精简的企业整体，其“内力”就会减少，会变得不堪一击。事实并非如此。单纯从“动物世界”就可发现，不只是蚂蚁，大部分的生物系统都不存在大规模的管理等级。一切都是低级的、简单的，但适应性极强。成功的企业也是这样。例如，美国通用电器公司总栽韦尔奇上台后，就大刀阔斧地将林立重叠的12个管理层精简至5个层次，不仅节约了开支，还将公司带出了困境。
所以，企业管理者在抱怨办事流程烦琐复杂时，不妨反思一下自己对手下工作各环节的管理，试着去发现和减掉那些多余的管理环节，把复杂问题简单化，像蚂蚁一样用“简单”来提高工作效率。
弹性运作管理
弹性分工是蚂蚁的另一个分工模式。
一只蚂蚁搬食物往回走时，碰到下一只蚂蚁，会把食物交给它，自己再回头；碰到上游蚂蚁时，将食物接过来，再交给下一只蚂蚁。蚂蚁要中哪个位置换手不一定，惟一固定的是起始点和目的地。
由此不难看出，企业管理者要使员工能在整体工人种保持较高的工作效率，解决工作链上的脱节和延迟非常重要，而不同岗位之间的替补与支持正是解决这一问题的有效方式。通过这一方式，企业管理者可根据外界环境灵活变抵达员工所承担的任务，加带或放缓员工变换工作角色的速率。
受蚂蚁弹性分工的启发，沃尔玛公司他始人萨姆・沃尔玛在实现低价高效的进销管理系统时，决定实行进销分离的体制，实行“统一定货，统一分配”的分销方式，由总部负责所有分店商品的统一订货，在美国的各个销售区域，萨姆设立了20多人分销中心，它们离所服务的商店的距离以一天的路程为限。同时，萨姆又建立起自己的车队，购买了6000多辆卡车。这一次快速分销系统，大大降低了公司的营运成本和供货速度，降低了管理难度，增强了公司的竞争优势。
“蚁群智慧”的管理优势
总的说来，“蚁群智慧”有三方面优势：
一、弹性。可以迅速根据环境变化进行调整。
二、强韧。即使一个个体弱势或失败，也不影响整体高效运作。
三、自我组织。不需要太多从上而下的控制或管理，就能自我完成工作。
毋庸置疑，“蚁群智慧”的三大优势都是现代企业在组织发展中所梦寐以求的，同时也是今天多变环境中，企业管理者最需要具备的特质。因为，随着组织分工的高度精细化、社会竞争的极度严酷性，及员工相互间日益增强的依赖性，组织的功能尤其是其弹性、协作能力强和有冲击力的组织功能显得特别重要。这就亟需企业管理者学会用蚂蚁的眼睛来看待、操作管理工作。千万不要将自己锁进一个令人深感痛苦却又无法自拔的管理等级体制之中。毕竟，企业管理者所要做的不是寻求一个遥不可及的解决方案，而是怎样建立以及建立怎样的一个管理结构，以应对瞬息万变的环境及其日益扩大的组织内部工作，让员工能够借助组织的力量，显示出自身的个体优势。
在竞争日益激烈残酷的今天，这是任何企业管理者永远无法回避的问题。
企业管理者在抱怨办事流程烦琐复杂时，不妨反思一下自己对手下工作各环节的管理，试着去发现和减掉那些多余的管理环节，把复杂问题简单化，像蚂蚁一样用“简单”来提高工作效率。
CEO动物课堂之四：企业要做会夺食的鹰
根据动物学研究，老鹰一次生下四五只小鹰，由于他们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰。但老鹰在喂食中，并不一视同仁，平等对待，而是哪一只小鹰抢的凶，就给哪只小鹰吃。在此情况下，瘦弱的小鹰因吃不到食物都饿死了，只有最凶狠的小鹰能够存活下来。代代相传达室，老鹰一族愈来愈强壮。可见，生存的竞争是提升动物能力的重要外在条件，也是推动其发展和进化的重要原因。
让企业在竞争中生存
投身商界，市场就是喂食的“老鹰”，每个企业就是一只嗷嗷待哺的“小鹰”，企业所面临的优胜劣汰的生存境地，与小鹰所面临的情况相似。此时，企业要想从瞬息万变、险象环生的市场中获取“食物”，让自己生存下来，除了竞争还是竞争！如果企业不会竞争，不敢竞争，缺乏竞争意识，在生意上让竞争对手抢了先，夺得了“食物”，自己就会落入“饥饿困境”；如果企业奋起直追，那么付出的代价将大得多，而且还不一定追得上。
21世纪是一个充满竞争的时代，企业生存的最大武器就是竞争。
以小小的硅谷为例，一块弹丸之地就有几千家公司，都做信息业，竞争异常激烈。而且在硅谷中，每年有几百家新的企业出现，但同时也有几百家企业像不善于抢食的小鹰那样，被市场淘汰。
面对同样竞争，为什么有的企业成为过眼烟云，而有的企业却能像强悍的小鹰那样生存下来，甚至上升为实力雄厚的大企业呢？
关键就在于生存下来的企业都具有较强的生命力。而企业生命力的根源，就在于企业竞争力的修炼。
硅谷内有一个非常残酷的竞争机制。他们认为，没有一个残酷的竞争机制，硅谷人就不会拼命去干，就出不了一流的成果。那里的企业管理者无不注重持久性延续员工的“竞争”观念，培育员工的竞争意识和竞争能力，增强员工对于“竞争”的认可度。通过竞争管理机制，使员工强烈意识到竞争的存在和无情，最大可能地发挥员工的积极性和潜力，不断进取、创新、拼搏，从而使企业拥有持续的、比较均衡的竞争力，为企业逐鹿未来市场奠定胜局。
速度与竞争并存
现代社会一切竞争都围绕着速度，与速度密切相关。谁抓住了速度，谁就走在了时代的前头，抓住了未来。因此思科CEO钱伯斯认为：新经济时代，不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的。
仍以硅谷为例：硅谷的每家新公司自诞生之日起，面临的都是白热化的竞争环境，你的公司知道的商业模式别人都知道，你的公司操作的管理队伍方法别人也都知道，你必须靠一种新技术来增强竞争力，而留给你发展的时间尺度都非常短，你必须非常快地使公司长大，稍一疏忽、怠慢，你就会被对手排挤掉。
比尔・盖茨深深地了解这一点。在微软公司的若干重大危机关头，他总是采取果断措施，抢在别人前面，因而获得了成功。
20世纪80年代，美国莲花公司在“莲花1-2-3”研制的基础上，乘势为“麦金塔”电脑开发软件，名为“爵士乐”。盖茨在透彻分析和比较 “莲花1-2-3”的优劣后，决定超越莲花，尽快推出世界上最高速的电子表格软件，并给该软件定名“超越”。在整个设计过程中，盖茨紧紧盯着莲花的进程，惟恐落后于人。并一再加快“超越”的研制步伐，决心抢在“爵士乐”之前吹响“超越”的号角。
在盖茨与操作人员的共同努力下，“超越”整整比莲花公司的“爵士乐”提前5个星期问世。这5个星期就决定了“爵士乐”的命运。到1987年，市场报告表明，“超越”以89%比6%的悬殊比分，远远超过了“爵士乐”。
美国联邦快递公司在调查中发现：在许多行业中，仅有3%-5%的时间确实投入到实际生产工作，其余时间都在进行所谓的市场调查、研究思路、反复试验、寻找客户以及反馈修改。这也恰恰表现了追求市场变化、以速度取用的新经济时代的新竞争规则：预备、射击、瞄准！而不是预备、瞄准、射击！
可见，今日竞争的成功已不再是短兵相接，竞争的规则相对来说也已发生改变。但不管怎样，竞争是企业生存的最大武器，是促进员工向上的绝对因素，这已成为不争的事实。
从长远来看，企业竞争优势不仅来源于以“比竞争对手更低的成本，更快的速度”去发展自身的能力，更重要的是来源于能够以最快、最经济的方法获得符合未来需要的技术专长，产生大量具有强大竞争能力的核心能力。
“提高企业的核心能力”是企业竞争管理的关键，是企业未来追求的核心。管理者在培育企业的核心竞争力时，所要求的不应是大而全，而是“专业化”。美国通用电器公司总栽杰克・韦尔奇上任后，为提高公司竞争力，先后大规模地将该公司进行分离、重组，缩小经营范围，以提高“专业化”程度。结果证明这是成功的。
总之，企业管理者在实施竞争管理时，必须基于竞争“专业化”，紧紧围绕“提高企业核心能力”这一主旨，结合外在环境和自身能力，积极稳妥进行，才能把自身的竞争优势提升到至高点，任何偏离这一主旨的竞争行为都是盲目而不明智的。
忽视竞争者死亡
而令人深感惋惜的是，现实中一些企业管理者在企业成就越来越大的时候，就会沉溺于情态，使保持企业持续发展的竞争创造激情逐步衰减。“上梁不正下梁歪”，当衰减到员工对企业的竞争危机无动于衷、麻木不仁的时候，这个企业也就同步衰败了，这也是许多优秀企业“一红就死”的短命根由。
四川一家企业，在赚了一些利润后，董事会成员竟一致反对将利润进行再投入，改造生产技术、提高企业竞争力，而是以一个冠冕堂皇的理由：未来的形势谁也说不清楚，选择了把利润分掉……毫无疑问，当说不清楚的未来来临之后，这个企业的结局一定是被淘汰的。
难怪有人说：“在所有的竞争中，不存在被对手击垮的问题，只有自己击垮自己。”
建立有效的竞争管理结构
竞争是发展的动力与源泉。从辩证的角度看，竞争与发展是对立统一的关系。武术中讲借功借力，如果对手无功无力，自己也是就长不了功；对手越强大，自己的提高也越快。企业之间的竞争与发展是这样，企业内员工间的竞争与发展同样如此。
作为企业管理者想要持续保持企业的竞争激情，让企业像鹰一样成为同类中最强壮的种族，必须让企业时刻运行在“优胜劣汰，适者生存”的管理轨道上，保持清醒的竞争头脑，感受市场无声无形的竞争关系，了解竞争对手的优势所在，并及时对竞争对手做出判断与分析，提前做好应对策略规划，以使企业以更快的步伐发展。
对企业内部而言，企业管理者首先应善于创造竞争氛围，让所有员工都有外在的竞争压力，都意识到已有的辉煌只是暂时的，稍有懈怠，企业就会一溃千里。同时管理者还应具有“老鹰”精神，善于择秀，只把食物喂给竞争力强的“小鹰”，通过竞争与淘汰，使能者上、庸者下，为企业寻觅一些可用之才。如果企业没有适当的淘汰制度，一味使用齐头或平等的管理方式，小仁小义的结果只会姑息怠惰，使员工养尊处优，耽误企业的“进化”，使企业在竞争环境中遭遇到淘汰。
解读“鹰的生存法则”，可以看出：竞争，是每个企业别无选择的选择。尽管竞争的无情，使企业在选择竞争的时候会感到痛苦，但为了生存，企业又能选择别的什么呢？
今日竞争的成功已不再是短兵相接，竞争的规则相对来说也已发生改变。但不管怎么样，竞争是企业的最大武器，是促进员工向上的绝对因素，这已成为不争的事实。
CEO动物课堂之五：像山雀一样学习
在1930年以前，英国工人送到订户门口的牛奶，奶瓶口既没盖子也不封口，因此，山雀与知更鸟这两种在英国最常见的鸟，每天都可以轻松愉悦地喝到漂浮在上层的奶油。后来，牛奶公司把奶瓶用铝箔装起来，借以阻止早起的鸟儿偷喝。没想到，大约在20年后的1950年，英国所有的山雀都学会了把奶瓶的铝箔啄开，继续喝它们喜爱的奶油。然而知更鸟却一直没学习到这套本领，它们自然也就没奶可喝了。
如同山雀的成长历程一样，企业的成长壮大也是一个不断学习的过程。可以毫不夸张地说，企业的每一项进步都是通过学习实现的。譬如开发一种新产品，引进一项新技术、新方法，或者改造企业的组织结构、推行新的管理制度等，都需要企业更新原有知识，吸收或创造出新知识，而这有赖于企业管理者对员工采取的知识管理实现。
知识管理对企业发展的益处
知识管理是一个企业的竞争力之源。企业要在竞争激烈、技术进步一日千里的知识经济时代生存与发展，必须如山雀般不断学习，顺应形势变化。任何忽略知识管理的企业都将丧失探索商业和技术新前沿的机会。正如《第五项修炼》的作者彼得・圣吉所说：“学习智障对孩童来说是个悲剧，而对组织来说，可能是致命的。”
1983年，壳牌石油公司的一项调查表明：1970年，名列《财富》杂志“500家大企业”排行榜的公司，有1/3已经销声匿迹。在这一嬗变中，大部分公司因失败的原因，就在于个业忽视了知识管理，不注重加强员工的学习教育，以致阻碍了企业的成长，跟不上时代的急促发展步伐，乃至不得不与知更鸟同命运，在环境变幻中失去了美味奶油，而逐步走向灭亡。
可见，对企业来说，学习比财富更重要。谁注重学习，谁就拥有了财富。
20世纪80年代晚期，ROVER――英国最大的汽车制造厂商陷入了困境：每年亏损超过1亿美元，内部管理混乱，产品质量江河日下，劳资矛盾恶化，员工士气低落，前景一片暗淡。而90年代中期，ROVER摇身一变成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一，在北美和亚洲其产品供不应求。在过去的几年里，ROVER汽车全球销量几乎扩大了一倍；产品质量优异，几乎囊扩了业界所有的质量奖；ROVER豪华系列一跃成为新的“新马之皇”，而 VOVER600则跻身世界最畅销的汽车排行榜。到1996年，年产汽车500多万辆，销往全球150多个国家和地区，年销售额超过80亿美元。在全球汽车市场刚刚复苏的1993年至1994年，ROVER的销售额竟增加了16%！不仅一举扭转了巨额亏损，而且盈利颇丰（1994年盈利560万美元），人均创收增长了4倍！与此同时，员工的满意度和生产率也创历史新高，并且持续高涨。对ROVER公司34000名员工的调查表明，超过85%的员工对自己的工作感到满意，认为受到了良好的培训，并且愿意齐心协力提高团队的绩效。这与几年前的境况简直判若两家，而这一切变化竟然发生在如此短暂的时间内，更是令人匪夷所思。
ROVER振兴的秘诀是什么呢？调查显示，从容不迫高层领导到一线职工都一致认为，ROVER重振雄风最大的“功臣”首推公司致力于成为学习型组织的努力。
20世纪80年代末期，格拉汉姆先生临危授命，成为ROVER集团董事会主席。上任伊始，他就深切地感受到全球汽车业动荡的环境给 ROVER带来的巨大压力――日益激烈的全球竞争、新技术日新月异、高素质才的匮乏以及顾客对产品的挑剔等等。格拉汉姆和其他高层管理者认为，面对“巨鲸”，ROVER这只小鱼如果游不快，就会葬身鱼腹。因此，只有奋力拼搏，才有望在激烈的市场竞争中得以生存和发展。凭着对企业的透彻了解和远见卓识，格拉汉姆先生认为，除了成为学习型组织，ROVER别无选择。
ROVER走的第一步是于1990年5月在公司内部成立了专司学习管理的机构――学习事业部。在成立大会上，格拉汉姆先生说“我们别无选择，只有破釜沉舟，矢志成为学习型组织，才有出路。”当天，公司即向全体员工和外界公开宣布，组织学习将成为全公司范围内的学习，为求使学习成为公司内每个人和每个单位乃至全公司工作不可分割的一部分，并为学习提供必要的支持与帮助。通过学习事业部的工作，员工、团队、部门乃至全公司都可以从不断增长的知识、经验中获益，从员工之间的交流中获益。随着新知识和工作经验的日益丰富，公司员工个个变得能征善战，极短时间内就为公司取得一个又一个商战争奇迹，使RVOER很快重振雄风。
ROVER的成功，有力地证明了在知识经济时代，真正有生命力的企业，永远是那些善于开发、改良、更新、保护知识，并能够设法使各阶层员工全心投入，不断学习的企业。与“山雀学习”所不同的是，企业必须有能力比竞争对手学习得更快，才能获得未来惟一持久的竞争优势。
提高企业人力资源的关键
在新兴企业异军突起、飞速飙升的例子比比皆是的今天，整个世界正在成为一个相互学习的社会。欧美企业师法日本，而日本企业又在效法欧美和韩国企业，甚至从中国古代兵法思想中汲取营养。企业作为社会的一个独立知识体，随着经营范围的扩大、协调控制工作的难度空前复杂，不同文化的交叉，已不能将原来的经营管理方法简单推广，必须加强组织学习，不断汲取知识，转化并产生新知识，磨炼出别人难以模仿的高度核心竞争能力，才能站在时代前沿，把握市场大环境，及时调整发展方向和提高市场适应能力。这需要企业具有良好的柔性和高超的学习能力，明晰学习目标。
随着时代的进步与企业的发展，企业知识管理的优势也愈加明显。它不仅能够更经济、可靠地获得人才，提高企业人力资源的质量，而且培训开发能够有效地激励员工，培养员工对企业产生持久的归属感及对企业的忠诚。
一位管理专家曾经说：“员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。”一句话阐明了知识管理对于企业的重要意义。
从员工角度来看，学习提高是人的天性，每个人都希望能有机会进修学习。学习可以使员工获得发展，能带给员工一种对新事物的观察、思考能力并开阔视野，使他们对以前工作中出现的问题产生新的看法和理解，使他们变得更具实力，对未来的事业与职位有更高的目标，满足员工自我实现的需要。
因此，在工作中员工不再只重视工作的完成，越来越看重从工作中可以学习到哪些新知识、新技巧，是否可以使自己逐步增值。
面对这些问题，企业管理者别无选择，只有提供灵活的学习培训方式，建立公司的学习文化，增加员工的学习机会。
但在今天，企业的学习已经远远超出了一般意义的学习。它的基本目的是拓展知识，不是学术意义上的知识，而是使企业怎样更有效率的核心。学习方式也不再是在教室里或者上岗前的孤立活动，人们不必撇开工作专门抽时间去学习。相反，学习与工作密不可分。学习就是工作的核心，学习与效率是同义词。
一句话，学习将是劳动的新形式，也是企业知识管理的核心与灵魂。
韩国的三星集团总是把知识作为长期成功的基础。公司学习的最大特点是：公司的雇员不是把学习和工作孤立开来。在一个新产品开发组里，工程师、市场营销人员以及财务人员并肩作战。开发出的新产品中融合着各方面的技术、知识和努力，开发组织成员也在合作中互相学习到了不同行业、不同学科的知识。有时，整个开发组已经完全融合成一个整体了，比如像三星的磁光盘的开发，就是所有组员共同负责生产、销售推开发的新产品。公司转让三星技术，为他们提供培训机会。三星公司相信：提高合作伙伴的能力以提高产品质量并且管理好自己，从长远来看，是对资源的明智利用。
组建学习型组织
在研究“山雀学习”现象时，专家们发现，生理构造基本机同的山雀与更知鸟之所以会有两种截然不同的结果，主要在于山雀是群居的动物，常常迁徙换巢。当某只山雀发明了新的啄法，啄破奶瓶盖喝到奶油时，别的山雀也会通过它们群居的特性，沟通并学习到新的技能。知更鸟则是有领域习性的独居的特性，这们各自居巢为王，相互间的沟通常常仅止于排来犯之鸟，因此，就算偶有知更鸟发现奶瓶的封口可以啄破，其他的知更鸟也无从学得。
从“山雀学习”的成功不难看出，企业管理者要想来让员工像故事中的山雀，学习并成功获得适应环境变迁的新技能，缩短企业走向成功的路程，关键就是要组建一个学习型组织，以培养整个企业的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力，建立起一种有机的高度柔性的、横向网络式的、符合人性的、能持续发展的企业。学习型组织主要有下面几个特征：
1、组织成员拥有一个共同的愿景
组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它的组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。
2、组织由多个创造性个体组成
在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到目的。
3、善于不断学习
这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：
一是强调“终身学习”。即组织中的成员均能养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。
二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。
三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。
CEO动物课堂之六：给员工海鸥般的关怀
一个动物专家在对海鸥的长期跟踪中，意外地发现对于有行动障碍的子女，海鸥会毫不厌烦地带着它们练习起飞，用自己有力的翅膀护着它们，并在需要的时候助它们一臂之力，直到教会它们自由飞翔和掌握生存的本领。海鸥是在用一种全身心的爱去帮助能力缺失者提高生存能力。其实，从很多动物种群中都可以发现这种现象。动物和人类一样懂得关怀，在从多的子女中，它们总是把更多的关注给予那些最需要关心的对象。
人是有着丰富感情生活的高级生命形式，情绪、情感是人精神生活的核心成分。有效的管理就是最大限度影响员工的思想、感情乃至行为。要达到这一目的，企业管理者若仅仅依靠一些物质手段，而不着眼于员工的感情生活，那是远远不够的。
关怀――一个有效的员工激励措施
在一个企业的管理过程中，类似于海鸥的人性关怀主要表现为管理关怀，尤其要给予那些最需要的人更多的关怀。
客观地讲，被关怀，是每个员工内在的特殊动机和需求。企业管理者只有掌握这一管理的“人”的要素，才能调动员工个体的主动性、积极性和创造性，让员工发挥最大的能力，为实现共同的目标而努力工作。
所谓“得人心者得天下”。企业管理者要想用关爱激励感化员工，首先必须注重人，把员工当成人来看待。或许有点危言耸听，很多管理者在对待员工时，仅仅把他们看成是完成任务的工具，即便是关心他们的一些需要也是出于迫不得已，结果使得员工与管理层的关系非常紧张。这不但不利于组织整体效率的提高，而且难以在组织中形成凝聚力和归属感。
让我们来看个例子：
斯特松公司是美国最老的制帽厂之一，1987年，公司的情况非常糟糕：产量低、品质差、劳资关系极度紧张。此时，当地的一位管理顾问应邀进厂调查。他的调查结果显示：员工们对管理层、工会缺乏信心，员工彼此间也如此。公司内沟通渠道全然堵塞，员工们对基层领导班更是极度不满，其中包括作风偏激、言语辱骂、不关心员工的情绪等问题。通过倾听员工的心声，公司认清了问题所在，开始实施一套全面的沟通措施。在4个月内，不但员工憎恨责难的心态瓦解，同时他们也开始展现出团队精神，生产能力也有所提高。感恩节前夕，公司的最高主管亲自赠送火鸡给全体员工，隔天他收到员工回赠的像一张报纸那么大的签名卡，上面写着：谢谢把我们当人看。
美国著名的管理学家托马斯・彼得斯曾大声疾呼：你怎么能一边岐视和贬低员工，一边又期待他们去关心质量和不断提高产品品质！
其实，对员工施以真切的心，满足员工被关怀的需求，赢得员工的“芳心”并非难事。因为员工的“被关怀”需求并非高不可攀。平日里，管理者只需多留心，对员工各方面情况尽可能多地了解，发现员工对工作的不满之处，及时给予必要的关怀，努力帮助员工克服困难，解除纷扰，就会使员工感受到企业的温暖。甚至一些简单的问候，往往也能传递企业管理者温暖、体谅的心，打动员工，让员工感觉到自己在被尊重、被关怀着。例如员工病好后上班，企业管理者及时表示出自己的关切之情：“完全好了没有，要不要再多休息几天？”等等。如此一来，员工的感情就会因“关怀”而升华，从而激起他们自觉干好工作的热情，促进企业发展，给予“关怀”以回报。
美国玛丽・凯化妆品公司创始人玛丽・凯认为：你只有关心每一个人，把每一个人都视为最重要的，你才能成功。
玛丽・凯女士重视、关心手下的每一个员工，包括关心他们精神上的感受。现实生活中，每个人总是要做一些自己并不喜欢但又必须做的事情。比如，财会人员讨厌却不得不整天面对密密麻麻的满纸数字；护士怕听每时每刻声声入耳的病人的呻吟等等。试想在压力下、在厌烦中怎么可能提高工作效率呢？所以她总是千方百计使部属对工作产生兴趣，让每个人都享受到工作的乐趣。
在玛丽的思想中，P和L不仅代表“利润”（profit）和“亏损”（loss）,同时也代表着“人”（people）和“爱（love）,” 她认为关心别人和追求利润也是可以统一起来的。所以每当她站在长长的队伍前和成千上万的人做长达数小时的握手，聆听他们的要求、建议时，不论多么疲劳，她总是打起精神，直视他们的眼睛，说着亲切的话语。即使是几句简短的闲谈，也尽可能给予对方全然的注意，而且决不允许其他事情打扰。因为她将他们每一个人都视为最重要的人，还因为她懂得――只要你帮助其他人获得他们想要的，你也会得到你想要的。
“制度”与“人性”并重的必要性
企业管理者在吸收现代企业管理理念，实行新型的“人情化管理”模式时，并不能完全抛弃制度管理，而应让“制度”与“人性”并重。这是因为，关怀虽然能拉近管理者与员工的情感，激发感情，不断提高员工投入感、合作性，引发员工对企业的“知遇之恩”，但关怀一旦过度，被温情主义所控制，就会变成徇私，也就起不到丝毫的积极作用，到时受惩罚的不是别人，只能是企业本身。
因此，对于那些工作成绩平平却提出与其工作不相符的要求的员工，玛丽・凯从不迁就，而是采取尽量温和的方式予以回绝。
有一次，一个员工要求给他加薪，他的理由十分充足：“我太太刚失业，我还有两个小孩在读大学，所以我需要加薪。”玛丽凯很同情他的境遇，但她认为他的工作不符合加薪的条件，因此婉言拒绝了他。
为此，在玛丽・凯的公司里，员工都感到舒适自在，因为他们知道，公司永远对大家一视同仁，公平待遇。
有的企业管理者认为，对员工的这份关切之情，心里有就够了，说出来反有点假惺惺的。其实不然。因为企业管理者的沉默很可能会永远埋没其内心的关怀，而起不到任何鼓励作用，沉默甚至会使员工感觉管理者是冷酷无情的人，从而在潜意识里滋生出离心力。
美国惠普科技公司创建人比尔・惠烈说：“我们真的很关心员工，这和钱没有什么关系，用什么方式也都不重要，重要的是让员工知道我们是关心他们的……”
“一视同仁”的管理关怀
显然社会文明虽在孜孜追求人性的境界，而社会竞争却引导一些人忘了关怀。
随着市场竞争的日益升温，企业生存也愈加艰难，管理中残酷的一面愈加突显：越来越多的企业管理者因竞争无形中更加倾向于利益，在管理上只重视优秀者，连培训等人力资源投资也主要集中在“高端”，对平庸的却常常无暇顾及，还要搞末位淘汰。结果使两极分化日益明显，强者更强，弱者更弱，弱势群体的生存与发展空间也相对越来越狭小。
一个成功的企业管理者，不但要懂得提高公司骨干的业务能力和专业素质，还应设身处地地为新员工和技术欠缺者着想，舍得花费金钱和时间，不遗余力积极培训他们，增长其才干，帮助他们早日掌握工作技能。这样，不但可以使倦怠的 “落伍者”感到振奋，从整体上增强团队的力量，还能为公司将来的发展准备雄厚的后续力量。
为更好地贯彻落实对新员工的教育工作，日本TDK集团总经理素野福次郎将“全员培训”作为目标，以个人成长的自我负责为基础，在工作岗位上育人，坚持不让一个员工掉队。
新员工进TDK公司后必须先集中学习半年，然后跟随育人有方的科长接受两年半一对一的教育，在第三年最后评定其是否合格。最安半年的集中学习是全体人员进入技能研修所，大家同吃同住，在兵营式的严格教育中自己亲自动手加工零部件、制造产品，然后再组织到全国27处磁带营业部进行推销实习。
经过集中学习的新员工，不是被分配到人手不足的部门，也不采取委托给股长或老员工的方式，而是在善于培养人的科长的直接指导下再工作两年半。这些都完成后，素野福次郎再进行考核，然后对大约10%的“落后者”采取某种形式的特别措施予以补课。
经过教育之后，不少员工都感到，最大收获就是对自己产生了强烈的自信，感觉自己已有能力与企业协同一致起步飞翔。
由此人们有理由相信，TDK集团的“不让一个员工掉队”的培训原则，定能让未来的TDK实现“一流的企业，一流的质量，一流的员工队伍”这一发展目标。
至此，已不难理解管理专家为什么常常强调：管理者要像海鸥那样，充满爱心地“关怀”、“帮助”下属。其根本目的，旨在通过“关怀”的注入，创造一种人性化的公司环境，让人性的光辉在公司闪耀，“以情动人”、“以情励只”，让受“关怀”激励的员工不断为公司注入新鲜力量。
把握“管理关怀”的核心
管理关怀主要体现在心理支持和行动支持两方面。
心理支持，不外乎理解、认同、信任、鼓励等积极心理暗示。具体而言，对于信心缺乏甚至很自卑的员工，企业管理者的关怀最好采取暗示方式，让他们通过自己的理解，自然地接受这种关怀，并转化为积极的行为。反之会弄巧成拙，“关怀”不成却让缺乏自信者愈加心灰意冷，自卑者更加自卑。
同时，企业管理者从接纳员工那天开始，就应担负起引导员工成长的责任。达尔文曾说：“上帝在每个人身上都种有伟大的种子。”所以，每个员工成长时，一定要本着带动而不是丢弃的态度，去对待那些需要拉一把的员工，以让其有能力与大家同步前进。这也是行动支持的主要体现。
“一分付出，一分收获”。企业管理者从思想方面着手，以情理的疏导，为员工多花费点时间和金钱进行“关怀投资”，实现与员工在思想上的融通和对问题的共识，企业获得的必将是更多的资源与回报。这是任何一项别的投资都无法比拟的。
CEO动物课堂之七：不敢吃香蕉的猴子
有科学家曾做过一个实验：将4只猴子关在一个密闭的房间里，每天喂很少食物，让猴子饿得吱吱叫。数天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉时，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当它还没拿到香蕉时，就被预设机关所泼出的热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。于是猴子们只好望“蕉”兴叹。
又过了几天，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其他3只猴子制止，并告知有危险，千万不可尝试。实验者再换一只猴子进入，当这只猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次不但剩下的两只老猴制止它，连没被烫过的半新猴子也极力阻止它。
实验继续，当所有的猴子都已换过之后，仍没有一只猴子敢去碰香蕉。上头的热水机关虽然取消了，而热水浇注的“组织惯性”束缚着进入笼子的每一只猴子，使它们对唾手可得的盘中美餐――香蕉，奉若神明，谁也不敢前去享用。
在变化莫测的市场环境中，企业要想赢得竞争优势，就必须学会随着时代的发展变化而迅速调整，否则只能像故事中的猴子那样，在昨天的教训上平白失掉明天的机会。
然而，一些把成功归因于富有竞争力的经营管理模式的企业，面对一切以变化为主题的现实，仍高高在上，丝毫不怀疑让自己成功的经营管理模式的价值和适用性，不思更新，固执地运行在“成功经验”的轨道上。结果，由于一成不变，企业昔日的辉煌渐渐蜕变为组织惯性，成为企业生存道路上的羁绊。
追根溯源，许多优秀企业之所以转眼间便成为昨日黄花，命落黄泉，并非是它们面对环境变化无能为力，而是它们在事过境迁，环境改变的现实面前，由于爱“组织惯性”的桎梏，一味恪守前人经验，以致在时代变化的端倪中，不能敏锐地把握未来管理发展的方向，使许多发展举措出现偏颇，创新意见被搁浅。这时，不要说高科技，就是普通科技也没有生存的希望。
实则，成功意味着更激烈的竞争，成就意味着更高的目标与评价标准。这其中一个核心的东西就是创新，从某种意义讲，创新就是企业的生命。企业管理者要想用创新来延续企业的生命，必须能跨跃巨大的组织惯性，独辟蹊径，敢爆“冷门”。
遵循惯性意味着危机
组织惯性实质上是人的思维、行为惯性的集中表现，它对企业的破坏是潜在而又危险的。企业管理者一旦在自己周遭发现“组织惯必”的苗头，就要及时突破，为自己“松绑”，以免企业被子时代淘汰。
美国蓝色巨人IBM早期从事硬件制造，投资很多在研发上，设备租赁式的服务让顾客觉得IBM相当重视顾客的需求，企业的业绩相当辉煌。可是，由于IBM实行终身雇用制度，制度动作变得十分僵化，作风也很官僚。这种组织结构为IBM的失败种下了祸根。
20世纪80年代后期至90年代初期，IBM过于迷信大型主机，误判PC市场价值，错失迷你电脑时机，从主从式架构上丧失良机，再加上原先的租赁式服务改为销售，让原先的顾客觉得IBM不再关心他们。1980年时，IBM甚至认为10年后他们的营业额可以到1000亿美元，事实上到2000 年时，IBM的营业额也不过800亿美元，此间为了跟日本竞争，IBM还大幅增加工厂员工，员工人数最多曾达44万人。
蓝色巨人IBM在发现脚步走错之后，马上重新定位更正了运作方向。1994年，IBM把员工人数从44万人裁减到21万人，这人举动证明了 IBM过去有将近20万人是冗员。同时IBM还锁定互联网作为未来发展方向，足足比微软早了1年的时间。IBM也不再将发展目标局限在硬件上，营运重点也开始摆在服务与软件上，将个别事业单位再度联合，提供整体解决方案。这一系列正确举措，使IBM从危机中得以重生，再现巨人风采。
应该看到，企业看准机会，为实现新目标而积极主动地采取前进性的“撤退”战略，更正错误，是避免“组织惯性”袭击的有效路径。
受困于“组织惯性”企业的四大体现
事实表明，被组织惯性支配着的企业，在管理上基本都存在以下特征：
一、被战略框架束缚的企业
企业的战略框架构筑了企业的经营理念和发展方向。然而，战略框架在帮助管理者认清形势和问题的同时，往往也是迷惑管理者注意力的烟雾弹，致使他们的思维和视野局限于个别问题上。
二、工作流程陈旧的企业
一个企业在确定了经营管理模式之后，企业成员总能在实践中摸索出它的程序，并逐渐习惯地运用这套程序解决各种问题。由于习惯所致，在实践中，管理者与员工很少会思考这些方法是否仍然有效、合理。如果企业任由组织惯性发展下去，必会出现上下、平级沟通不畅的状况。
三、陷入关系网的企业
陷入关系网的企业的成功离不开与顾客、雇员和供应商及投资者利益群体间的良好关系。但当环境发生变化时，企业通常会发现，拘泥于现有的关系网会阻碍其为了适应变化而开发新产品和开拓新市场。此时，企业原有的关系网便成为其发展的羁绊。
四、被价值取向误导的企业
价值取向是企业生存和发展的信念与动力。然而，随着企业的成熟和竞争环境的变化，企业如果不思考过去的价值取向是否应更新或摒弃，一味固执己见地坚持往日的“经典”，它很快主会因价值取向的误导坠入教条主义的陷井。
突破“组织惯性”的有效手段
企业管理者要想突破组织惯性，摆脱它的束缚，需要具备系统的思路，在培养员工的忠诚度与服务意识的基础上，以创新手段革新员工的价值观念，变革他们的获利方式以及行为方式，充分调动起员工的积极性和创造性，激活员工的智力资源。可见，激活企业人才资源，是企业摆脱组织惯性的关键。
美国一成功企业家说过：“成功企业的员工，心中总是想着怎样改变才会比现在更好；而失败企业的员工，却总想着怎么去保持现状，才不至于没有饭吃。”
然而，如何正确把握创新的时机与力度，无疑又成为企业管理者激活人才资源、实现变革的关键。
企业的创新是管理中一个层次性很强的系统工程。它的筑成能够最大限度发掘、利用员工的创造力与潜能，提高员工工作热情，培养员工的责任感和敬业精神，促进知识的生产、传播、应用与增值。
企业管理者要构筑一个强大而旺盛的创新体系，首先要帮助员工树立新的观念。试想，如果微软公司一直只靠比尔・盖茨一个人的智慧，想念微软就不可能拥有今天强大的创新能力，也就不可能带给员工令人羡慕的回报。
同样，企业在创业初期，仅依靠单项创新能力就足可以激活市场，支撑起企业的发展，而企业一旦进入成长期，企业管理者则必须及时调整自身，使企业由“单项创新”向“创新机制”过渡。
企业管理者在建立创新机制过程中，还需要构造一系列的制度刺激创新，才能从根本上保证员工的知识能力被顺利创造出来，并得到有效的传递和应用。
1、以结果为导向
设定可衡量的目标，并要求按照预定的时间表提出阶段性的成果。具体而言，以结果为导向的管理就是每一个员工都要为自己设定每个季度的目标，为完成这个目标设立具体的指标，的有的目标设定都要以公司的总体方向为指导。每个季度结束时，每个人为自己的成果评分，并接着制定下一季度的目标。
2、容忍错误
包容员工失败，是激励员工的最大魅力之一。 通过创造包容失败的宽容气氛，使得每个员工都跃跃欲试，想进行创新。
3、建立开放环境
企业管理者以身作则造就一个提出问题和新想法的环境，鼓励员工进行讨论甚至激辩，通过讨论的互动性，激发员工创造的火花。
总之，与创新相互匹配的人才激励，是一个企业所能建立的最具竞争力、激活力的企业人才资源机制，它对企业管理者激活企业人才资源，有效遏制“组织惯性”的产生，以及击溃组织惯性的羁绊至关重要。
企业在创业初期，仅依靠单项创新能力就足可以激活市场，支撑起企业的发展，而企业一旦进入成长期，企业管理者则必须及时调整自身，使企业由“单项创新”向“创新机制”过渡。
CEO动物课堂之八：被智力扼杀的蜜蜂
全球领先的电子商务交易平台–全球采购网站(123trading.com) 高级顾问, 美国密执安大学教授，著名的组织行为学者卡尔・韦克曾讲述过一个绝妙的实验：如果你把6只蜜蜂和同样多的苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？
你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇不到2分钟之内，穿过另一端瓶颈逃逸一空――事实上，正是由于蜜蜂喜爱光亮，由于它们的智力，蜜蜂才死亡了。
蜜蜂认为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方，它们不停地重复着这种合乎逻辑的行为。对蜜蜂来说，玻璃是一种超越自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的“大气层”；而它们的智力越高，这种奇怪障碍就越显得无法接受和不可理解。
那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单的总是在智者消亡的地方顺利得救。因此，苍蝇得以最终发现那个出口，并因此获得自由和新生。
企业为何要以变应变
现在，几乎所有人都有一种万物恒变的错觉，世界上的变化好像一天比一天快。在一个十分熟悉的循环中，以前是企业发展支柱的东西方，现在却变成了发展的障碍；过去曾是了如指掌的情况，现在却完全变成了可怕的未知数。面对这种情况，企业管理者必须学会适当改变企业运行轨道，用富有创造性的变化，力保企业长久生存。因此，大凡成功的管理实践，总是与应变息息相关，紧密联系，甚至可以归纳两个字：变化。
韦克在总结蜜蜂和苍蝇的不同命运时说：“实验、坚持不懈、迂回前进、混乱和随机应变，所有这些都有助于企业管理者应会变化。”而打破僵化，无拘无束，保持宽松开放、生气勃勃的环境，则是所有出色管理的真谛。被称作：“世界上最负盛名的设计公司”的IDEO公司创始人托马斯・凯利曾直言：“IDEO是一个活生生的工作实验室，永远处在实验状态中，在我们的项目、我们的工作环境甚至我们的文化中，公司不断尝试新的想法。”
更深层地理解托马斯这番话语，不难窥出这样一个事实：求新求变的创造力，永远是一个企业发展的“灵魂”，是企业撬动市场的永恒“支点”。
企业怎样以变应变
在实践中，越来越多的企业管理者深刻体会到变化的必然性是创造力的动力。若要求员工遵循规则做事，虽然会使员工错误率大大下降，提高管理效率，但却会扼杀员工的创造力，企业生命也将会随之终结。不难看出，这里所说的规则，也主是瓶中蜜蜂所坚守的“逻辑”，而坚守的结局必是死亡。
企业要想躲过蜜蜂的命运，惟一的出路只能依赖于企业中敢于并能够进行创造性破坏的人才。对他们的创造“新”的欲望，以光速般的速度扩展到企业的每个角落。通过“新”的欲望带领企业突破、破坏经济循环惯性轨道，把握市场革新主动权，使企业在应变能力的支撑下走在时代前沿。
信息时代似乎很少有人能够准确地预见未来。它的发展脚步太快，置身高科技市场的企业哪怕只预测几个月后的技术趋势，都是一件浪费时间的徙劳之举。而且这些错误常常发生在一些最具智慧的人身上，包括一些著名大公司的领导者、“诺贝尔奖”的获得者，以及像日本这样的国家（它在20世纪70年代预言 “人工智能”将会主宰天下，并且倾举国之力于这个领域，结果证明这个预言过高地估计了机器的能力）。这也正是很多人蜂拥在这条道路上左冲右撞而只有少数人能够成功的原因。
因此，美国康柏高科技术公司在招聘人才的时候，非常注重人才的创造力，要求入选者必须具备较强的应变能力。从而更倾向于选择比较有冲劲的、喜爱冒险、乐于改变、善于从市场夹缝中寻求发展的人才。“如果一个人才到一个地方来寻求稳定，那么我们会认为这是很危险的。市场的变化很快，康柏需要员工创造性地完成工作。一个墨守成规、食古不化的人才，哪怕他的专业能力再强，必将成为企业创造性发展的绊脚石。”
面对外界环境的变化指数日益加大的现状，许多企业管理者迫切地想知道，如何才能使企业变得更富活力、更有创造性？
这个问题之所以如此急迫，就在于管理模糊性、管理不确定性，管理变革已成为当今企业管理者面临的头号任务。而管理 确定性已经并将长期成为折磨企业的一种“慢性疾病”。比如，许多公司已停止印发组织构图，因为它几乎刚刚出来就会变得过时。
对付不确定性最有效的办法，就是企业管理者在瞬变时刻赋予事物以合理性，就像实验中的苍蝇一样。这就意味着，面对趋于复杂的市场，如果企业管理者想使之成功，必须拥有真正的智慧：随机性的智慧，而不是教条式的智慧。
美国国际农机公司是收割制造业的后起之秀。创始人西洛斯・梅考科根据大多数农民没有钱或没有那么多现钱、买不起价格昂贵的农业机械的情况，采取了“优质低价”和“分期付款”的措施，受到农民的欢迎。
然而，梅考科对公司销售量的增长速度仍不满意。
还有没有更好的推销手段？这是梅考科又在考虑的问题。
他把这一想法同公司的其他几位副手谈了，但得到的都是否定回答：“这怎么可能？他们连分期付款的钱都拿不出来，我们总不能白送他们吧？”梅考科觉得他们的结论下得太早、太悲观，事在人为，总能找到解决的办法。但他冥思苦想了多日，也只是一落千丈筹莫展，毫无良策。
这天，他从公司下班回家，路过一个广场时看到一群孩子在做游戏，而且玩得非常带劲。面对这些天真的孩子，梅考科不禁童心大发，停住脚步，饶有兴趣地在一旁观看起来。
这群孩子玩累了，都停下来休息。其中一个较大一点的小孩子从兜里掏出一个盒子，当众打开，里面装的是一包包奶糖。只见他拿出一包糖对其他孩子晃了晃说：“这一包有10块糖，是我叔叔从纽约带回来的，可甜了。说着，他取出一块放在嘴里起劲地嚼了起来。其他孩子看他吃得津津有味，馋得口水直流。
“我一个人吃不了那么多，”那个大孩子好像摸透了他们的心理，装模作样地说：“可我又舍不得白送给你们。我看这样吧，便宜一点卖给你们，一角钱一包，怎么样？”
孩子们迫不及待地掏钱买糖，只有一个较小一点的孩子，哭丧着脸，眼巴巴地看着别人吃。
“你不想吃？”大孩子问。
“想吃，可我只有3分钱，能不能卖给我3块糖？”
“我不零卖，你回家再要钱，不就可以吃到了？”
“可我爸爸、妈妈都上班去了，家里没人。”
看着那个小孩噘着小嘴无可奈何的样子，梅考科正想上前给他一角钱，就在这时，那个小孩却从口袋里掏出一个小小的玩具，向那个大孩子提议：“我拿这个跟你换，怎么样？”那个大孩子拦过玩具看了看，便说：“行！”这样，一笔小小的交易就做成了。
看到这里，梅考科高兴得差点叫了出来，心头的忧郁一下子烟消云散，一套新的推销方法已在脑海中随之形成了。农民可以暂时不交钱，机器先拿回去用，等麦子收割后，再用麦子付款，这样就可以使那些没钱的农民也能使用上公司的收割机。
梅考科还把这一办法同分期付款结合起来，仅仅3年便大见成效。梅考斯的国际农机公司的规模迅速扩大，产量成倍地增长，而且他的确良产品还打入了国际市场，成为名副其实的“国际农机公司”。
所以，企业管理者只要做一个有心人，处处留心，就会从身边任何事物上获得灵感，充分发挥自身随机性的智慧，有效避免由于一味遵从经验而可能造成的无效追逐，也就是人们常说的“因以往的成功经验而导致的失败。”
忽视应变意味失败
什么是企业成长的利器？什么是企业可持续发展的关键？什么又是企业市场营销的最主要卖点？又是什么令2005年的中国企业重新驶回以策略谋发展的良性轨道上？新产品!新技术! 新产品是企业成长的利器，是可持续发展的关键, 也是市场营销的最主要卖点! 只有不断利用新技术、新材料、新设计和新标准，开发出适应不同目标客户需要的、具有经济价值的新产品，才能获取持续的竞争优势和增利源泉。
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令人遗憾的是，仍有许多企业管理者沉迷于成功的经验，缺乏创新精神，固步自封，“一招鲜，吃遍天”，最终如瓶中蜜蜂陷入死地。霍尔公司就是这方面一个很好的例子。它因时代需求而产生和壮大，但当时代变化之后，经却还坚守过去成功的教条，最终只好被关闭。
1940年，路易斯和哈罗德在美国的康涅狄格州开设了一家零售服装商店。1946年被纺织业和代理业的巨商――联合产销公司购买，并将新商店命名为罗伯特・霍尔商店。由于战后经济复苏阶段，人们希望能买到价格便宜的商品，罗伯特・霍尔公司适应了这一需要并得到了迅速的发展。最初的50家商店大多数置于10层楼上，这样的选址带有廉价的形象。此外，在战争年代，不仅禁止建造新房屋而且商店的设备也非常缺乏。由于公司采用简单的经营方法，可以很快地开张新商店：不论什么时候或在什么地方，只要把挂满衣服的衣架搬进去就行了。到1950年，公司已成为美国第二大服装连锁店，也是惟一一家以非传统方式经营的最主要的服装连锁店。
危机在20世纪70年代悄悄来到霍尔公司的面前。在60年代和70年代，服装市场从保守型转为随便型。罗伯特・霍尔公司错过了这一时机，它的服装风格仍是保守型的。70年代的商业中心已转到繁华的商业街。作为价格低，没有装饰的服装连锁商店，罗伯特・霍尔公司这一形象不再受欢迎。二战后，人们崇尚俭朴，商店有其存在和发展的土壤，但到70年代，整个国家变得富裕了，对那些注重质量和时髦的年轻人来说，霍尔公司的形象由于缺少合适的新址而受到阻碍。顾客喜欢在购物街购货，因为这样既舒适方便，又能购买各种商品。而罗伯特・霍尔公司仍强调它的独立地理位置。顾客日益希望能够赊购，竞争对手也正在提供这一业务，但罗斯没有注意到那些不断探索并取得成功的零售商所用的有效经销技术
CEO动物课堂之九：善于授权的黄鼠狼
黄鼠狼特别喜欢吃麂子肉。它们在发现麂子后，为首的黄鼠狼总是先让一部分黄鼠狼进行追堵，自己则迅速爬上高处。由于为首的黄鼠狼站得高，望得远，加之麂子爱绕圈的特点，它总能很快摸索清麂子的奔跑路线。另外一部分黄鼠狼在“首领”的指挥下预先埋伏在麂子要经过的路上，一听到“首领”的叫声，就出来袭击……由于分工明确，黄鼠狼追捕麂子的成功率特别高，常能如愿以偿，获得胜利。
与其相对的是，柳宗元在他的《蚹蝂传》里曾记载有一种名叫“蚹蝂”的小虫。这种小虫有个特殊的喜好：背东西。它见东西就背，而且东西越重越喜欢。即使有人将东西拿下来，它也要再背上去，不知休息，直至把自己累死才罢。
细想一下，这与人们的生活工作不无相似之处。“鞠躬尽瘁，死而后已”，好像是长期以来人们对于优秀领导人的赞美之词。据说当一个企业需要大踏步前进时，企业的管理者都必须采用这种鞠躬尽瘁的精神，以领导下属共度难关。但是，随着时代的发展，人们充分认识到，这样的鞠躬尽瘁只能说明管理无方。
授权对企业的重要性
现代管理者如果希望自己像黄鼠狼那样，以锐利的眼光、冷静的分析，预先看到能让企业顺利发展的一条坦途或血路，必须要首先弄清楚自己最该做什么。只有这要，管理者才能提高自己的办事效率；也只有放开那些本不需要自己操心的工作，企业管理者才最大限度地调动员工的工作热情，改善整个企业的运转效能。
松下幸之助说：“管理者以身作则可以说非常重要，但光是这样还不够，如何把工作交给部下是相当重要的一件事。不久之后，部下必会善尽自己的职责，可代替上司的工作，能力甚至会超过上司。凡是拥有众多这类人的公司或集团，必定会有长足的进步。”
“水能载舟，也能覆舟”，管理者若一味将权力握在手心，不仅会把自己弄得焦头烂额，更可怕的是，它还会扼杀员工的进取心和创造力。
而在企业中，却不乏“蚹蝂”之类的企业管理者，他们不善于清点和梳理手中的权力，分不清事情的轻重缓急，事必躬亲，独自一人在企业里大包大揽。结果，在盲目的忙碌中忘记了自己的角色，将大部分时间和精力无休止地消耗在本该下属处理的事情上，荒废了主业。
美国著名杜邦公司的第三代继承人尤金·杜邦，就是一个活生生的“蚹蝂”典型。
尤金·杜邦在掌管杜邦公司之后，坚持实行一种“凯撒式”的经验管理模式，“一根针穿到底”，对大权采取绝对控制，公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他独自制定，所有支票都得由他亲自开；所有契约也都得由他签订；他亲自拆信复函，一个人决定利润分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商；在每次会议上，总是他发问，别人回答……
尤金的绝对式管理，使杜邦公司组织结构完全失去弹性，很难适应变化，在强大的竞争面前，公司连遭致凳的打击，濒临倒闭边缘。
与此同时，尤金本人也陷入了公司错综复杂的矛盾之中。1920年，尤金因体力透支去世。合伙者也均心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死。
显然，最终将管理者击垮的不是那些看似灭顶之灾的挑战，反而是一些微不足道的鸡毛的小事。追其根由，就在于企业管理者不善于授权。这也足以说明，合理授权对于管理者实现企业目标至关重要。
授权是对员工的有效激励
对于每一项制度或者工作，参与设计或者充分理解的越多，成功实施的机会就越大。而在大型公司里，决策者和较低等级的普通员工中间隔着长长的等级链，要使命令更加符合实际，信息传递更快捷和准确，最好的办法就是逐级授权。因此，授权在大型公司当中显得尤其重要。美国通用电器公司总栽杰克·韦尔奇把授权看作管理必需。他认为：“掐着他们的脖子，你是无法将工作热情和自信注入他们心中的。你必须松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。”当一个员工知道自己想要什么的时候，整个世界都将给他让路。
授权的威力之所以如此强大，就在于授权可以让员工感觉自己与企业是“命运共同体”，能“给员工以力量或权威！”它能增强员工的责任感和主人翁意识，使员工在工作中因被赋予权利而受到激励，进而对企业产生更大向心力，形成一种内在的强大动力，主动把工作做得更好而且更愉快，尤其是企业管理者根本不需要费多大力气，就能使员工回到工作中去。
所以说，授权是一把管理“金钥匙”。通过授权，企业管理者既能从制约自己主动的条件中解脱出来，又在激励员工的管理实践中事半功倍，促成组织效率和竞争力的不断提高。
萨姆卡是一家生产有国际知名度产品的公司。公司的业务涉及各个领域，从洗碗机到食品加工厂，从生产卫星发射火箭的燃料搅拌器到环保咨询服务等。在过去的15年里，它的利润已增长了500%，而且在世界经济极其混乱和变化无常的情况下也是如此。
然而，这些令人瞩目的成绩只是萨姆卡公司所取得的成就中最小的一部分。这应该感谢公司的所有人里卡多·萨姆勒先生，他在萨姆卡公司实行的授权式管理体制几乎成了这种管理模式的典范。
将实行管理权的12个管理层压缩为3个，对萨姆勒来说，这样做感觉极佳。正如他所说的：“组织结构创造了等级制，而等级制则给企业造成了束缚。我们并未放弃所有的控制，只是废除了传统的金字塔式的管理体制，这种管理模式不利于企业的发展、技术的进步和创新。”在萨姆卡公司，各个管理层究竟有多少控制权下放？为了回答这一问题，我们只需看一看下面的事实：工人们有权决定他们的工作时间、薪水的等级和差旅预算，而且，如果有必要，他们还有权评价、甚至解雇他们的“老板”。
在萨姆卡公司，工人们几乎为所有的事承担责任：制定产品限额，研究市场计划，以及重新设计产品和生产过程等。与许多想要实施授权式管理的企业不同，萨姆勒懂得：如果不用技能、知识武装员工，使他们负责、有效地行使自己的权力，那么，你就没有真正授权给他们。因此萨姆卡公司的职员在定价、成本管理、存货管理以及其他主要商业技能方面必须接受严格训练。教育每个人，包括公司的清洁工和送报员阅读资产负债表和流动资金详细账目表。
每个人为公司负责并分享公司的成功。正如萨姆勒所说：“我只拥有资本并不拥有公司。公司的重要决定如增添设备或人员需由公司所有的职员占多数的选票决定，而萨姆勒和工友一样只有一张选票。6位行政官员每6个月轮流担任总裁的职务，职员的工作决定自己的薪水。”萨姆勒曾说过：“如果公司失败了，没有人责备抱怨。当财产只属于某一个人的时候，其他的人对企业的经营都漠不关心，但在我们这里没有人可以懈怠。”
难怪有组织专家言道：21世纪的成功将属于那些“没有领导人”的公司——或者更确切地说，属于那些领导工作由员工广泛参与的公司。
实施有效授权的关键因素
作为一个优秀的企业管理者，他或许不需要懂得产品生产的基本技术，甚至不需要懂得产品发展的基本前景，而只要善于组织和授权，他就能成为一个众望所归的企业管理者。但事实表明，并不是每个管理者都会授权，都能灵活掌握和运用好授权这门管理艺术。例如，早期的惠普一直通过分权留给底下事业部门相当大的自由，期望他们能够专注于各自擅长的领域，部门与部门之间则先靠核心价值观来维系。随着惠普的发展，惠普事业部门呈现多元化，许多部门发展出不同的价值观和次文化，各部门彼此竞争，导致无法联合，严重影响了惠普的经营，分散了惠普不少核心竞争力。
惠普前任总裁普烈科对此曾表示：他每个礼拜都要花几个小时的心力用在与电脑业务截然不同的仪器部门上，而其他电脑产业的竞争者因授权适当，根本不需要如此分心。
可见，企业在转抵达过程中，集权与分权如何保持平衡，是企业成败的关键。如果赋予事业部门或分店过多的权限，也就是过度分权的话，往往会导致事业部门或分店各自为政，致使整个企业迷失方向。然而，合理授权并非易事。授权不仅仅是一个权力下放的过程，它还涉及其他许多方面。企业管理者在授权中如果忽视这些问题，授权就可能成为一个口号或者是管理者的一厢情愿。下面是关于用人和授权的策略:
信任员工
管理者在赋予员工权力时又担心他们会犯错误，横加干预，指手画脚，这等于根本没有赋予权力。真正意义的授权要信任他们、放心让他们去承担任务。只有信任，才可能鼓励员工大胆尝试。对员工所犯错误，管理者要适当告诫：不要犯同样的错误。
因人授权
把权利给合适的员工，是授权时必须正确把握的首要问题，是工作成败的关键所在。即根据员工能力大小和其他个性特征等区别授权。必要时，可对授权对象进行必要的培养，让员工学会使用权力。
循序渐进
管理者授权时要采取渐进的方式，一点一点地授权，不要让员工一下子权力过大。同时，授权后一段时间，即使被子授权员工表现欠佳，也应通过适当指导或创造一些有利条件让员工以功补过，不要因稍有偏差就将权力收回。
监督控制
授权后，管理者要建立起一套控制程序，通过工作报告、考核、预算审计等渠道获得员工行为的反馈信息，以便及时有效地进行控制，奖罚分明。
良好的授权管理是一项艰难的工作，它要求管理者有相当程度的自信和对员工的充分信任。敢于授权并善于授权，既是一个企业管理者成熟的表现，又是衡量管理者用人艺术高低的重要标志。
CEO动物课堂之十：对奖励产生反应的老鼠
按照一般的道理，动物的行为完全是简单的刺激与反应的联系，由于动物没有意识活动，动物对刺激的反应是被动的。那么，动物对所有的刺激都作出同样被动的反应吗？为了检验这个问题，欧洲际的研究人员做了一个实验，他们要反复训练老鼠达到这样一个目标：在迷箱中找出口，直到10次连续奔跑中9次没有错误。研究人员将老鼠分成五组：“面包牛奶加上回家”（物质奖励并送到作为它的家的笼子里）、“面包牛奶”（物质奖励）、“向日葵籽”（极少的物质奖励）、“回家”（无物质奖励但放到作为它的家的笼子里）、“无任何奖励”。结果训练成绩排名依次为：“面包牛奶加上回家”组、“面包牛奶”组、“向日葵籽”组、“回家”组、“无任何奖励”组。
由此可见,奖励力度对老鼠行为产生了直接的影响，而导致老鼠对奖励产生反应的真正动力,则来自老鼠内在的需要。对于动物而言，物质奖励比精神奖励更有效，物质加精神奖励比单纯的物质奖励或精神奖励更有效；由奖励引发的内驱力也是决定绩效的重要因素，奖励的程度与绩效成正比。
满足员工需求的重要性
自我实现需要在马斯洛需求层次理论中是最高层次的要求。
企业员工，作为有意识的高级动物，其需求有很多层面，满足需求的途径也存在多种选择。大体来说，员工的需求可以分为物质需求和精神需求。物质需求是员工生存的物质条件和基础，而精神需求则是员工所特有的一种精神现象。企业管理者要想利用理想的奖励管理状态，就需让奖励与员工的内在需要相一致，使奖励能够引起员工足够的兴趣，让员工感觉只要做贡献，就会及时受肯定、赞赏和褒奖，而不会被埋没，从而时时受到鼓舞、时时感到满意，把自身各种潜质统统发挥出来。这也是管理者运用奖励这把指挥棒激励员工、进行奖励管理的基本出发点。
行为科学研究表明：由需求促发的行为不但是强大而持久的，而且会使人的潜力和能力不断发挥出来。通过满足、引导或激发员工的内在需要，使单调繁重的工作成为满足需要的一种手段或途径，从而使工作不再是一种负担，也不再是外界强加的任务。
美国麦考密克公司成立之初也还顺利，员工收和企业利润的增长都比较快。但是，公司创始人W・麦考密克是个个性豪放、带有浓厚江湖义气的经营者，其经营方法逐渐落后于时代。虽然苦心经营了许多年，但公司渐渐变得不景气，以致陷入裁员减薪的困境，几乎马上就要倒闭了。此时，W・麦考密克得病去世，公司总裁由C・麦考密克继任，人们希望他能重整旗鼓，恢复公司的元气。新经理胸怀壮志，表示不把公司搞好决不罢休。所以他一上任就向公司的全体员工宣布了一条令人吃惊的与以前截然不同的措施：自当月起，全体员工薪水每人增加10%，工作时间适当缩短，并号召大家：“本公司生死存亡的重任落在诸位肩上。我希望大家同舟共济，协力渡过难关。”原先要减薪一成，现在提薪一成，而且工作时间还要缩短，员工们顿时听呆了，几乎不相信自己的耳朵转而对年富力强的新经理的做法表示由衷的感谢。从此，士气大振，全公司上至经理下至普通员工，共同努力，一年内公司就扭亏为盈了。
同一个公司，由于新经理采用了截然不同的措施，效果是不一样的。减薪，加大了员工的危机感，但信心也丧失殆尽；加薪，振奋了员工精神，激励使员工干劲十足。麦考密克公司也由此大为振奋，发展更加迅速。如今，该公司已成为国际知名的大公司。
一般情况下，从管理者角度来说，奖励本身并不是目的，而是想利用这一手段去迎合受奖励者的行为动机、心理需求，并将其变成一根连接管理者与被管理者实现共同利益的纽带，从而激发被管理者的主人翁责任感和更大的活力，使其更投入地工作。管理者实现这一目的的根本，就在于员工们潜意识里都期望在达到预期的成绩后能得到适当合理的奖励，以满足内心的需要，这种需要既有物质的又有精神的。
在大多数情况下，奖励应“趁热打铁”、及时况现。当员工需要一旦得到满足，其取得的结果又会反馈作用于他，最大限度地激励面工的积极性，使其发出更高的热情。另一方面，在客观形势影响下必然产生新需要，成为新的激励力量，引导员工去追求新目标。如果员工为企业做出贡献，而得不到行之有效的物质精神奖励来进行强化，时间一长，员工被激发起来的积极性就会逐步消失。具体而言，企业管理者在奖励和认同员工时，除了简单易行的确良金钱，可适当考虑下面几条积极措施。
给予更大的自主和尊重
这相当于告诉员工，你相信他们、尊重他们并给他们机会发展自己的事业。
职位提升
这包含了两个方面，也通常伴随着薪水的增加。
增加在公司“曝光”的机会
这包括公开对员工工作的表扬，认同员工的出色业绩，非常感谢他为公司做出的贡献，这种形式会使员工工作得更好。
额外的物质支持
如：配备助手、新的计算机系统等。
物质奖励
如：旅游、午餐或晚餐等。
由于员工的内在需要有着不同的激活点，对同样的刺激水平员工兴趣各不相同，不同员工的期望价位也不一样。所以，企业管理者要提高对奖励与激励的认识，使两者紧密挂钩，确保奖励激励的有效运行。这里面有四个重要戒条：
1、研究员工行为后的动机
奖励应该与成绩相一致，也必须考虑员工本身，注意因人因时因事而宜。譬如100元钱的奖励对于一个生产工人的激励作用就比对一个高管人员的激励作用更有效。如果用有吃有住的周末主动旅游来奖励常常在外搞销售的员工，只怕很难引起他们的兴趣。
2、要保持公平，也要敏感
尽管承认每名员工都有所不同，你也可能早已决定试图公平对待他们。如果你认为有一次当众表现的机会，这名员工就会很愉快，说明你粗心大意，也不敏感。因为许多人憎恨在公众场合发言。
3、不要将奖励变成昂贵的投资
如果你在组织中提供更多的责任或更高的知名度作为一种奖励，你必须确信这么做没有什么风险。因为有的员工承受不了更大的责任所带来的压力，有人在部门外就会惹麻烦。
4、要掌握好奖赏的时机
提升某人的时候就是增加其责任的时候。下属如果心情好，你要肯定他的成绩，同时又要鼓励他百尺竿头更进一步；当下属不高兴的时候，就让他多做点事；当下属心灰意冷的时候，则不要让他太难堪；如果一个下属因自己的失败而闷闷不乐，这时候你如果落井下石，就会有严重伤害他的危险，他就不想再上进了。
满足员工需求需要尺度
俗语说：“掌握尺度者掌握成功。” 在物欲横流的今天，企业管理者需要用“面包牛奶”才能产生激励作用却用“向日葵籽”，物质奖励必然达不到相应的度，自然也产生不了效果。而企业管理者在突破这一局限时若走过了头，超过了一定的度，奖励100元有效却用500元来奖励，不仅违背了经济学原理，甚至还会使物质奖励本身也逐步变得苍白无力，流于形式，此时员工在奖励面前仍旧表现出懒惰、不思进取等种种消极态度。
员工毕竟不是动物，精神属性永远是员工最重要的标准。员工劳动的目的除了生存需要外，实现个人的价值才是员工永恒的追求。也就是说：“面包牛奶”固然重要，“回家”也应更重视，二者结合得恰到好处，奖励才会起到应有的激励作用。
企业管理者若想用奖励手段长久拴住员工的心，在动态的管理过程中，一定要好好了解员工的价值观、需要、期望和兴趣，不断改进奖励的水平、形式及其组合，将物质奖励与精神奖励巧妙结合，使其相辅相成，互相补充，有针对性地采取多元化的奖励方式，力争让奖励与员工需要相符合。不能撇开员工物质需要空谈解决员工的各种思想问题，但单靠物质奖励调动起来的积极性是不牢固的。同时，千万不要让奖励变为激励员工的主要方法，成为员工工作的主要原因。应该让员工明白，奖励只是对工作业绩的认可，而不是做某事的首要目标。
企业管理者要想利用物质和精神奖励的刺激激发员工的内在需要和外在行为，过到理想的奖励管理状态，就需让奖励与员工的内在需要相一致，使奖励能够引起员工足够的兴趣，让员工感觉只要做贡献，就会及时受肯定，赞赏和褒奖，而不会被埋没。
CEO动物课堂之十一：互相激励的蚂蚁
动物中最勤劳者莫过于蚂蚁，它们能够以惊人的速度将超过体重数倍的东西拖回蚁巢。即使是这样，蚂蚁的工作潜能仍然很大。有人把蚂蚁放入玻璃瓶内，观察它们在独自情况下和三两成群时的活动情形。结果发现，蚂蚁的数目增加时，蚂蚁工作量也增加。独自在瓶中的蚂蚁只要增加一只新蚂蚁，它的工作就更起劲，加入第三只时，原来两只的活动反应加速；两只活动率不同的蚂蚁共同活动时，活动率渐趋一致。动物中的这一现象在人类活动中同样存在。
在日常活动中，相信许多人都有过这样的机会：独自一人吃饭没滋味，几个人一起吃饭就会感觉香甜满口、食欲大增；几个人一起骑车也会感觉比单独骑车速度快，且省力多；一群人看世界杯，叫喊的音量更大，频次更多；而一般来讲，当有上司在场时，受关注的员工虽然注意力有所分散，但工作肯定会更加努力……
这种现象被称为“群体增量”。从群体现象中应该看出，群体活动的竞争性刺激，往往会成为动物个体激励的源泉，助长被刺激动物个体的操作动机，提高其工作效率。
“群体增量”与企业管理的互动性
其实，现实生活中“群体增量”现象所蕴含的管理意义，很早就已为人们所知。早在19世纪欧洲工业革命期间，企业管理者就发现，装鞋工人锤打皮鞋钉的速度会因为同事在旁边而增加。无疑，增加皮鞋匠锤钉和蚂蚁取食的行为者是取自同一个理由：“群体增量”。
鉴于此，当时就有企业管理者一改传统的管理方式，利用群体的精神影响力来促发被管理人员的潜能，提出了班组作业的工作方式，通过班组作业让企业员工与员工之间建立一种竞争的伙伴关系，使员工在相互间的直接交锋中产生持续的内在动力，及做好工作体现自身价值的强列愿望，达到“群体增量”的目的。
在一切都渐趋明朗化的今天，许多企业为了更好地凸显“群体增量效应”在管理中的意义，多把这种潜在群体之中的心理因素显性化、公开化，而倾向于采用大办公间，即使是从事管理与技术等性质完全不同的工作，也只不过是通过低屏障相对隔离，以最大限度地体现员工群体在办公空间上的集中性，借以刺激员工，提高工作效率。
成功实践“群体增量效应”的一个极好例子就是丹麦奥地肯公司。在整个20世纪70年代直至80年代初期，奥地肯一直是世界助听器行业的领头羊。但到了80年代中基，美元贬值，企业因此暴露出竞争上的弱点。奥地肯的地位开始下降，而且一落千丈。奥地肯的市场占有率从15%跌至7%。收入的减少使奥地肯在国际上的地位从第一降至第三，落在西门子、飞利浦两个巨头之后。
20世纪80年代末，奥地肯公司的董事会清醒地认识到，企业要生存，改革势在必行。在企业80年的历史中，从未发生过任何重大改变。1988年，董事会破天荒地任命拉斯・柯林德为企业的总裁。要知道，他可是助听器行业的门外汉。
柯林德上任烧的第一把火并不令人感到意外：降低成本。柯林德裁掉15%的办公室人员之后意识到，企业要想重新夺回行业领头羊的地位必须进行深入的改革，而且需要重构企业的发展战略。
为了增强群体对企业员工的促进作用，提高企业竞争力，柯林德将公司总部改建成一个风格迥异的建筑。在那里，没有独立的办公间，每一楼层者是一个大的开阔的空间。里面配置若干张办公桌，每张桌子上都有一台电脑、一部电话以及其他的办公用品，所有的办公桌者没有固定的名牌，每个员工可以使用任何一张桌子。当员工们在“开阔”的环境中并肩协作时，相互间会观察对方的工作，留意不让自己或他人出差错，而且谁是最差的、谁是最优秀的，大家心里更是一清二楚。同时，员工在看到其他员工的出色表现后，心中常会注入这样一种信念：“他能做，相信我也能做。”这种做法极大地激发了员工积极性，工作热情也随之高涨，继而为奥地肯公司创造出巨大的效率和效益，使奥地肯公司重新夺回助听器行业领头羊的地位。
由此可见，群体增量的精神影响力在企业管理中的威力的确不可小看。
“群体”的负面影响力
当然，群体增量效应的产生也有其局限性。一个群体能否产生增量效应，主要取决于群体成员的协同方向和程度。企业管理者一旦运作“群体”不当，就可能会产生有减无增的群体遏制作用，其效果自然也是负面的。
在某公司的一个部门，本来有在名员工，这三名员工工作热情都很高，配合也相当默契。后来又先后进来了两人。第一个人因受群体氛围的影响，工作成绩也十分不错。但第二个人不仅能力平平，工作态度和责任心也欠佳，办事拖拉、扯皮。由于公司缺乏奖优罚劣的管理机制，第二个人在这个积极的群体里没有感到丝毫的压力和威胁。慢慢地，其他人在心理上产生了不公平感，最后干脆都向低标准看齐，导致整个部门惰性滋生，严重影响了群体的工作效率，群体增量自然也就无从谈起。同样，如果企业管理者将一个有潜力的员工安排到一个气氛和谐，但工作能力、质量均很差的群体之中，那么，该员工无论在心理上还是技术能力上，都很难获得群体增量的支持，潜力再大也难以挖掘、利用。
因此，善于用人的企业管理者，宁愿有潜力的员工进入一个压力环境和压力群体工作，也不愿让他进入一团和气的低质群体中工作，其主要目的就是为了获取群体的支持。可见，要在企业内建立一个有效的群体绝非一件容易的事。
但不管群体的负面效应究竟如何，“群体增量”对企业的促进作用始终为企业管理者所重视，而如何通过群体激发出员工更高的效能，也始终是企业管理者追求的一个管理要素。
发挥“群体”积极作用的关键要素
实践证明，一个企业要想让“群体”发挥积极的促进作用，实现“群体增量”，培育一个良好的“群体生存系统”是必须的。而这就要求企业必须满足形成良性群体生态系统的三个关键要素。
一、切实可行的企业用人机制。
二、企业内部有效的管理机制。
三、与此相适应的良好的群体氛围。
吃透了这三条要素，相信企业管理者就可以“随心所欲”地发挥群体增量效应，利用“群体”的精神影响力，刺激并带动员工提高员工工作效率和企业竞争力，而不再是依靠金钱刺激和感情笼络了。
一个群体能否产生增量效应，主要取决于群体成员的协同方向和程度。企业管理者一旦运作“群体”不当，就可能会产生有减无增的群体遏制的作用，其效果自然也是负面的。
CEO动物课堂之十二：相互误会的猫和狗
大凡生活中善于观察的人都知道，猫和狗是仇家，见面必掐。其实，阿猫阿狗们之所以为敌，是因为语言沟通上出了点问题。比较明显的是：摇尾摆臀是狗族向伙伴示好的表示，而这一套“身体语言”在猫儿们那里却是挑衅的意思；反之，猫儿们在情绪放松表示友好时，喉咙里就会发出“呼噜呼噜”的声音，而这种声音在狗听来就是想打架。结果，阿猫阿狗本来都是好意，却是猴子吃麻花满拧。但从小生活在一起的猫狗就不会发生这样的对立，原因是彼此熟悉对方的行为语言含义。所以熟悉对方语言，进行有效沟通十分重要。
企业的员工千差万别，对于管理者来说，成功的管理就是要善于同各种类型的员工打交道，其根本就是企业管理者准确掌握员工的语言与行为方式。人类的所有语言都不像猫和狗那样是完全不同的两回事，若企业管理者能做到利用员工的语言去与他们打交道，就能轻而易举地突破沟通障碍，减少许多不必要的管理麻烦。
企业成功源于沟通
美国沃尔玛公司总裁萨姆・沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。”
沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。
沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。
沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。萨姆・沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工约 2500人到自己的家里举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。为保持整个组织信息渠道的通畅，他们还与各工作团队成员全面注重收集中工的想法和意见，通常还带领所有人参加“沃尔玛公司联欢会”等。
萨姆・沃尔顿认为让员工们了解公司业务进展情况，与员工共享信息，是让员工最大限度地干好其本职工作的重要途径，是与员工沟通和联络感情的核心。而沃而玛也正是借用共享信息和分担责任，适应了员工的沟通与交流需求，达到了自己的目的：使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，感觉自己得到了公司的尊重和信任，积极主动地努力争取更好的成绩。
沟通的管理意义是显而易见的。如同激励员工的每一个因素都必须与沟通结合起来一样，企业发展的整个过程也必须依靠沟通。可以说，没有沟通企业管理者的领导就难以发挥积极作用，没有顺畅的沟通，企业就谈不上机敏的应变。
不可轻视信息沟通
从某种意义上讲，沟通已成为现在员工潜意识的重要部分，是员工激励的重要源泉。重视每一次沟通所产生的激励作用，企业管理者会发现对员工的最大帮助就是心存感激。“士为知己者死”，企业管理者的“理解、认同”的“知遇之恩”也必将换来员工的“涌泉回报”。
作为一名企业管理者，要尽可能地与员工们进行交流，使员工能够及时了解管理者的所思所想，领会上级意图，明确责权赏罚。避免推卸责任，彻底放弃“混日子”的想法。而且，员工们知道的越多，理解就越深，对企业也就越关心。一旦他们开始关心，他们就会爆发出数倍于平时的热情和积极性，形成势不可挡的力量，任何困难也不能阻挡他们。这正是沟通的精髓的在。
如果企业管理者不信任自己的员工，不让他们知道公司的进展，员工就会感觉自己被当作“外人”，轻则会打击员工士气，造成部门效率低落；重则使企业管理者与员工之间，形成如阿猫阿狗样的相互不信任的故意，产生严重隔阂，无法达成共识。当然，管理中的沟通误会，并非都出自企业管理者与员工之间的隔阂，缺乏共同的沟通平台，往往也会造成沟通误会。
由此可见，理解、认同、适应对方的语言方式和行为习惯，是强化管理沟通最基本的内在条件。
正确理解沟通含义
这里所言的“理解、认同和适应”是以保持个人风格为前提的，并不是让企业管理者变成一个“千面人”，那样企业管理者就等于失去自我。客观地讲，所谓“理解”、“认同”，只是说企业管理者在管理中不要以自我为中心，认为自己的行为才是好的，老是习惯于用自己的观点和习惯去衡量、评判员工。当然，这也不是说为与员工达成共训，企业管理者必须违心地认为对方百分百地正确。有时候，所谓“认同”，就是一种换位思考方式。通过换位思考，站在员工角度考虑问题，企业管理可能忽然间发现“哦，原来他们是这个意思。”有了这层理解和认同作为沟通基础，哪怕管理者与员工间的语言方式和行为习惯差异再大，相信企业管理者也能自然适应并接受。
美国玛丽・凯化妆公司的创办人玛丽・凯女士，在面对生下员工的时候，她总是设身处地地站在员工角度考虑问题，总是先如此自问：“如果我是对方，我希望得到什么样的态度和待遇。”经过这样考虑的行事结果，往往再棘手的问题都能很快地迎刃而解。
正如《圣经》所言：“你愿意他人如何待你，你就应该如何待人。”事实证明，这条不论过去、现在或将来都适用的人生准则，对于必须与员工相处的企业管理者来说，不仅是一条再完善不过的管理行为准则，也是管理上最适用的一把沟通“钥匙”。说简单一点，就是换位思考、“对等沟通”。
与“理解、认同和适应”相反，“本位观念”和“歪曲理解”是管理沟通的两大主要内在障碍。这两在障碍的存在，常使得企业管理者对管理工作产生认识上的偏差，对员工的语言表达或行为体现，总以敏感的、对立的甚至恶意的意图给以曲解，有意识无意识地拒绝沟通延伸，难以做到换位思考，不能实现有效沟通。
如何与员工顺利沟通
为科学解决沟通交流的诸多障碍，美国管理协会特别推出一套被称之为：“良好沟通的十项建议”，以飨企业管理者。
1、 沟通前把概念澄清。
2、 放出信息的人确定沟通目标。
3、 研究环境和性格等情况。
4、 听取他人的意见，计划沟通内容。
5、 及时获取下属的反馈。
6、 既要注意切合当前的需要，又要注意长远目标的配合。
7、 言行一致。
8、 听取他人的意见要专心，真正明了对方的原意。
9、 学会换位思考，提高全局意识和协作意识。
10、 本着对工作高度负责的态度和对事不对人的态度对待沟通与协作。
值得一提的是，突破沟通障碍，还有依赖于企业管理者是否在管理活动中潜心去做。
如果企业管理者能把管理的过程视为沟通的过程，视为相互间不断回旋的过程，把训斥和命令转为留心与倾听，像小猫小狗一样在长斯的接触中找机会增进了解，养成换位思考的习惯，学会使用多种表现路径，就可诱发和调动员工积极的心态，达成沟通平台，换来“以心换心”、“以诚换诚”的良好沟通。
从某种意义上讲，沟通已成为现在员工潜意识的重要部分，是员工激励的重要源泉。重视每一次沟通所产生的激励作用，企业管理者会发现对员工的最大帮助就是心存感激。
CEO动物课堂之十三：应当消除的“螃蟹心态”
钓过螃蟹的人都知道，篓子中放了几只螃蟹，不必盖上盖子，只要不是特别容易翻越，螃蟹是爬不出去的。其中的原因不在于螃蟹没这个能力，而在于只要有一只螃蟹想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀在它的身上，用脚把它钓下来，结果，没有一只螃蟹出得去。从动物心理学的研究结果看，螃蟹作为节肢动物，尚不具备社会性的心理反应。而从螃蟹世界的现象反观人类群体，所谓螃蟹心态，无非是一种沉积很厚重的观念包袱。站在管理角度上讲，就是“抹杀进步，整齐划一”，是一个组织中最要不得的文化。
“螃蟹”心态存在的原因
在群体内，大家都上去了，都会相安无事；如果大家都没有发展，就你好我好大家好，怕的就是有“先进”。一个成员若违反了共同的意志，成了 “先进”，与大家存在了差异，无形之中其他人便会感觉自己后进了，便会对“先进者”另眼看待，挖苦排挤，甚至想尽办法将力争上游的同仁硬拉下来。即使有时表面上客客气气，但“先进”的员工仍会感受到心理和感情上的疏远。这种感情上的变化常令员工难以忍受，甚至会击垮员工的精神，使之无法正常工作。
为此，不少员工宁愿放弃成功的快乐，也要顾及心理环境的宽松，顺应大家共同的意志，甘心当工作上的“好好先生”，与大家“整齐划一”，以满足心理所需的依附感和安全感。另外，有的企业管理者甚至为回避员工对各种评估结果差异的不良反应，在绩效评估中，采取“人人满意”或低分“轮流坐庄”的笼统评价规则。这样，无论企业管理者还是员工最后都乐于在无差异中心安理得，但这种做ㄎ抟梢惭现胤涟巳瞬诺拇嬖诤头⒄埂?BR>
“螃蟹”心态对企业的危害
勿需细想就可看出，对消极的“螃蟹”心态，企业管理者如果不及时予以去除，久而久之，劣帮驱良帮，“敢于出头”者越来越少，“惟惟诺诺”者越来越多，最终组织里只会剩下一群互相牵制、毫无生产力的“螃蟹”，企业的发展力和竞争力也就可想而知了。
20世纪20年代，美国西部电器公司的霍桑工厂的管理者，曾让14名男工人在一个单间中进行电话线圈的装配工作。14人中有9人进行电话线圈的装配工作，3人是焊工，2人是检验工。其中把9个绕线工和3个焊工平均分成3个小组，2个检验工共同负担三个组的检验工作，工资标准是按小组的总产量制定的。该厂管理者原以为实行这套制度可以使工人更加努力工作，但结果却出乎意料，这些工人的实际工作效率只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均差不多，而且工人并不如实地上报产量。
为什么会有这样的结果？管理者经调查发现，在这个14人的小团体中，如果某个工人表现过于突出或管了点“闲事”，立即就会有一种团体压力袭来，譬如讽刺、嘲笑、暗示等。员工为避免这种压力，就会采取各种手段，压制自己的工作效率，向大家看齐。
显而易见，企业内部“螃蟹”心态的存在，对组织效能的干扰和影响是非常大而可怕的。它严重损害了员工创造力的发挥和组织的弹性设计及市场应变能力，而且，由于在此基础上所形成的管理平衡，只不过是无原则的一团和气，管理者所期望的依靠良好的团队氛围激活、提高整体绩效水平也就无从谈起。
保护上爬的“螃蟹”
随着时代的进步、社会的发展，现代人已渐趋接受生活、工作中越来越明显的差异化。但“江山易改，本性难移”，潜在的抹杀意识仍然根深蒂固地盘踞于企业管理中，控制着员工的积极心和观念。
作为一个优秀的企业管理者要充分认识到这一点，保护敢于积极上爬的人才，使之为企业做出更大的贡献。这不仅需要企业管理者运用个人的影响和权力，更重要的是必须有一个强有力的支持保护系统，保证这些人才能健康成长，展翅高飞。
没有一定的支持保护系统，很难产生真正的人才，而没有人才，企业也就会走向衰亡。所以说，任何卓越的公司、企业，最出众的地方是支持人才的体系很完善。
美国HP公司自成立以来，工程师队伍一直很稳定，这并非偶然，而是他们认真安排的结果。工程师都是有创造力的人，因此他们在公司内确保每一名工程师都能在稳定而安全的环境中工作，保证每位工程师的工作不受他人影响并在公司中有长期的发展机会和合适的研究项目。另外HP公司有完善的监督制度，以便使所有工程师都感到满意。
战胜“螃蟹”心态的根本
人才保护系统就像保健医生一样只能“防病”，而不能“治病”。只有让员工停止互相对抗，用友谊合作、互相帮助来代替敌对情绪，才是解除员工“整齐划一”的“螃蟹”心态的根本与必需。
要达到根除的目的，需要管理者具有灵活的管理策略和手段，设法建立一种极其微妙、极其精巧，既不失控又不扼杀人才的管理体系，去触动员工的灵感，营造一个充满爱心、乐业与激情的氛围和环境，使每个员工受激励而积极上爬。
一、企业管理者针对员工的不同需求，给予差异性的满足，用不平衡激发员工进一步的工作积极性。
二、鼓励员工之间互管“闲事”。对于同事业务方面的困难，不但不能等闲视之，而且应予以全力支持。力争让互相帮助成为一件自然的事情，让良好的合作从管“闲事”开如。例如，美国施乐公司经常指派那些销售业绩良好的人去帮助在销售指标线上苦苦挣扎的人。
三、在交流设计中有意留一些缺口和漏洞，让那些不那么规规矩矩的人才有可施，能干成一些事情。
四、合作中强调竞争。竞争是企业的强身剂，是处理企业员工关系的金科玉律。管理者如果只强调忠诚合作，提倡惟惟诺诺和不发表意见，只会使企业内部矛盾隐藏起来，使企业没有生机。
实践证明，管理者只要能使管理中的冲突维持在适当的水平，且不伤和气、公平，具有艺术性，合作中的竞争就有利于提高员工的劳动效率。
例如美国一公司，每个月月底累计营业额最低的销售小组就会得到特殊的奖品——一个模样滑稽、会自行旋转的丑脸玩具娃娃。而在以后的30天内，这个玩具娃娃必须放在办公桌上“昭示”众人，直到有新的“优胜者”将它“夺”走。各小组将玩具娃娃戏称为“绝望者”，自然谁不想得到它的“欢心”，为此大家你追我赶，惟恐因垫底而“中奖”。
人非“经济人”而是“社会人”，让上述四条“根除方法”发挥作用必须有一个前提条件。要满足这个前提条件，管理者就应根据企业需要重新教育员工，使员工“社会化”，相信他们自己也是人才，是改革者，要敢于放手，但同时又要求他们在必要时对事情保持实质性的控制。
想念在此基础上实施管理，健康引导，管理者可有效扼制不健康“螃蟹”心态，消除员工的私心杂念，甚至会让员工达到忘我的程度，把个人意志转化为企业的组织意志，使善拉后腿的“螃蟹”员工转而成为积极善爬的“领头螃蟹”，从而确保整个组织能够同心同德、协力合作，保持新鲜而旺盛的活力。
作为一个优秀的企业管理者要充分认识到这一点：保护敢于积极上爬的人才，使之为企业做出更大的贡献。这不仅需要企业管理者运用个人的影响和权力，更重要的是必须有一个强有力的支持保护系统，保证这些人才能健康成长，展翅高飞。
CEO动物课堂之十四：互利共生的鱼
许多不同种类的动物能够和谐地生活在一起，鱼类也不例外。大海里有一种俗称清道夫的小鱼经常挖出大鱼嘴里的寄生虫和食物碎屑，填饱自己的肚皮。这么一来，清道夫鱼吃饱了，大鱼的嘴也被清理得一干二净。这种双方互惠的关系被称为“互利共生”。
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强与弱是就整体而言的。如果从某个局部来看，强者会有其薄弱之处，弱者也会有强的一面。弱者若能集中自己的实力于某一点，就会形成对自己有利的局部的强大。清道夫鱼与大鱼的例子充分说明，通过合作，强弱两方面可以达到互惠互利的目的。
人类生活中的一些细节问题也能进一步阐述这一现象。如果你只看到瞎子和瘸子各自的缺点，那么就会认为他们的联系是“又瞎又瘸”；换一种思维，你去看他们的长处，那么他们的合作就相互弥补了各自的缺点，能做许多原先独自做不到的事情。
取长补短构成新的优势
现代经济的发展已进入了一个全球化的新阶段。在这个阶段中，企业间的关系已与过去有所不同。经济学家认为，同行企业间存在着竞争关系。为了取得市场竞争的胜利，或为了维护现有市场使企业生存下去，实力较弱的小企业非常有必要利用自己的优势与其他一些大企业同行开展互利互助的合作与联盟。
这种合作与联盟，绝对不是某些人所说的什么“乌合之众”。它可以将弱者与强者各自的局部优势组合起来，取和补短，兼顾互利，有利于在市场中占胜强大的对手。
因此有组织学学者说，任何一个企业的发展都伴随着良好的合作。对于小企业来说，尤其如此。
人们常说：“船小好调头”。但是随着市场竞争的进一步加剧，小企业已难以找到调头空间。而且由于企业太小，单行独干常难有作为。因为小企业不可能像大企业那样容易获得资本；不可能有多少钱用于研究开发；不可能拿出多少钱用于广告宣传，提高企业和产品的知名度；而知名度愈是不高，企业经营就愈困难，越困难就越没有钱改善技术设备和员工的工资福利；无力阻止员工跳槽攀高枝……面对一系列不利情况，通常只有与世界级公司能力合作，小企业才能以大企业之“长”弥补自身之“短”，有效地解决上述因“小”生出的诸多问题，提高运作速度。而大企业则可通过放弃一些对自己来说“微不足道”的利益，利用“别人之手”获取更大的利益。
例如，美国著名的“可口可乐”进入中国市场，采取了美国可口可乐公司与中国几家饮料厂搞联合、合作生产“可口可乐”饮料的方式。双方合作是平等互利互惠的，合同期一般为10年，由美国免费提供设备和技术，中方提供劳动力和厂房，中方用外汇购买美方饮料浓缩液，稀释灌装后在国内销售，收入全归中方，在中国的广告费由双方平均分摊。这样，可口可乐公司在巨大的中国市场销售了“可口可乐 ”浓缩液，而这几家中国的饮料厂也因加工生产“可口可乐”饮料而获利甚丰。
另如法国汤普逊公司与日本JVC 合作生产、销售录像机时，双方按照协议规定相互交换自己的特长：JVC向汤普逊提供产品技术和制造工艺，而汤普逊公司向JVC提供其在欧洲市场上的成功营销经验。通过有效的合作，汤普逊公司与日本JVC对于新技术变革均能做出更快的调整和适应，达到机会均等、互惠互利的合作目的。
可见，如果一个合作群体的每一个成员都有利于其他成员的方式来行动，那么这个合作群体将会获得巨大力量。
新时代的合作
在信息科技迅猛发展的今天，国际上一些企业，特别是在大企业与小企业相互间联营合作时，开始采用一种与信息时代相适应的方式进行合作―― “网络”合作。即以大公司为主体，将许多具有特定功能的小公司聚集在一起，建立一个由许多小公司、负责分销的零售商等组成的合作组织，其核心是起关键作用的企业负责协调那些小公司。公司“网络”合作最重要、最复杂的工作是协调“网络”成员的工作，这种公司“网络”合作方式最突出的优点是成员们各司其职，每一个小公司仅负责有限的工作，因此可以集中力量把这些事情做到世界先进水平。如果公司网络成员达不到世界水平，就会有新的成员来代替它，从而以“合作”竞争来更快地刺激小公司进步。
不难看出，企业所体现的合作，其实质就是清道夫鱼与大鱼之间建立的那种共同的利益机制。没有这种共同的利益机制，企业就难以实现合作化管理体系。没有合作，小企业不可能做大馅饼，生产率和竞争力的提高就成为空中楼阁；缺乏合作，即使采取了科学知识代替个人经验，最完善的经营决策也只能是一纸空文。
如何有效地开展合作
美国学者戴维・雷认为管理者要想有效地开展合作，在联盟与合作之前，首先要树立明确的战略目标，并依此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴。这是一项艰巨的任务，它需要高级管理层了解双方在一定时间里的目的和战略。一个合适的合作伙伴的基本条件是：能够来来企业所渴望的技术、技能、知识、风险分担和进入新市场的机会等优势。还要注意，文化上相容、相似的企业比有较大文化差异的企业更适合成为本企业的合作伙伴。
成功的合作不仅是以交叉许可安排、联合开发、合资经营、股权共享等方式为基础的初如合作协议，还包括厂址选择、成本分摊、市场份额获得等通常的细节以及对知识创新、技术协同等方法进行设计。企业的高级管理层还应就联盟的共同目标与主要的中层经理和技术专家进行沟通。另外，由于合作伙伴之间往往存在着既合作又竞争的双重关系，双方应对合作的具体过程和结果进行谨慎细心的研究谈判，摒弃偏见，求大同、存小异，增强信任，力求互惠互利。
战略合作的最终目的是通过合作提高企业自身的竞争能力。合作内的企业应该把通过合作向对方学习作为一项战略任务，最大限度地尽快将合作的成果转化为己方的竞争优势。合作往往需要双方进行双向信息流动，每个参加合作的企业者都应该贡献出必要的信息供对方分享，从而提高合作的成功率。同时企业要合理控制信息流动，保护自身竞争优势，防止对方得到己方就予以保护的关键信息，做出有损己方的行为，因为合作伙伴极有可能成为将来的主要竞争对手。
思维的更新，才会有管理的创新。激烈竞争面前，作为一名企业管理者，在充分认识到合作与竞争对立统一关系的同时，必须充分认识并积极主动发展、利用各种合作关系，通过合作，实现更有效率的发展。切不可一意孤行，拒绝合作，消极等待“救世主”来兼并。
对企业管理者而言，在市场竞争的经济体制中，谁能把清道夫鱼与大鱼和谐合作精神成功灌输进企业管理中，谁就能做大馅饼，提高生产效率和市场竞争力，也就能在竞争中立于不败之地。
企业所体现的合作，其实质就是清道夫鱼与大鱼之间建立的那种共同的利益机制，没有这种共同的利益机制，企业就难以实现合作化管理体系。
贴完了？ 谢谢neo~
看完拉,累死我了