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用户： 心中有佛
以生产石化产品ABS而位居全球行业第一的台湾奇美公司的董事长是许文龙。奇美的规模虽然没有王永庆麾下的台塑庞大，但是它的生产力却是同行业的4倍。20世纪70年代，其产品曾以品质高、价格低而掀起石化业的一场革命，以致连美国和日本的同行都畏之如虎——只要是许想要投资的地方，众多美日厂商无不退避三舍、取消计划。说来奇怪，许文龙管理企业的风格和观念竟然是道家的“无为而治”，也就是所谓的“不管理学”。
许文龙虽然挂着董事长的头衔，这却是一个地地道道的虚位，简直就像英女王一样。对于企业内大大小小的事情，许老板始终是全部授权，从不作任何书面指令，即使偶尔和主管们开开会，也只是聊聊天、谈谈家常而已。很多时候，他根本不知道他的图章放在哪里，更奇怪的是，他连一间专门的办公室也没有。因为没有办公室，他只好经常开车到处去钓鱼。有一次遇到下大雨，他想去公司看一看。员工看到他时，竟然很惊讶地问他：“董事长，没有事你来干什么？”他想了想：“对呀！没有事来干什么？”于是，他很快一溜烟地开车离去了。
这个例子给了我们这样的启示：作为老板，既然你用了某个人，就应当充分相信他，放手给予他做事的自主性。诚然，像许老板这样不闻不问，未免太过极端，不过，在某种程度上，他的这一套做法还是大有可取之处的。
在管理领域众所周知的美国通用电气CEO韦尔奇的一个经营的最高原则：“管理得少”就是“管理得好”，或者反过来说也一样：“管理得好”就是“管理得少”。这是一种境界，是一种依托企业谋略、企业文化而建立的至高的经营平台。反观国内的一些企业显然就缺乏了这份自信和乐观。据一份权威的调查分析报告称：“在中国企业每一层次上，80%的时间用在管理上，仅有20%的时间用在工作上。”对此，著名经济学家胡鞍钢指出：西方发达资本主义国家普遍的企业管理工作中的“管”与“理”遵照的是20%：80%的比例，这与中国企业管理中的“管”与“理”遵照80%：20%的比例恰好颠倒。这也许是大多数中国企业缺乏竞争力的一个极好的注脚。
由于很多企业在创业之初都是老板一个人说了算，事必躬亲，成了企业里焦头烂额的忙人。当企业发展到一定程度，老板的角色需要与时转换的时候，却由于长期以来的惯性或者因老总“揽权”的原因而无法实现，致使企业内部混乱，矛盾激增，企业发展遭遇瓶颈。
当企业处于不同的发展阶段时，管理者需要重新审视自己，做角色转换的尝试。如何演绎好管理人的新角色，如何真正处理好“管”与“理”的关系或者把握好这个度，便成为他们必须面对并解决的问题。
问题之一：揽权不放
家族企业在完成初始创业阶段后，随着规模的扩大，管理者“全面管”的角色应该过渡到维护外界关系和开拓公司市场工作上。然而有的管理者仍然难以改变“一人决策，万事把关”的习惯性管理行为。
当企业一些项目进度遇到阻碍时，他们常常运用个人的经验和专业技术，加以援手。诚言援手是好事，但要先想想，若不插手，事情是否真的解决不了？若每到紧急关头都插手，留给下属从解决难题中学习的空间又剩余多少呢？身为管理人又有多少时间从事策略性工作？
问题的症结在于，管理者对于下属及员工缺乏充足的信心和信任，事事心存顾虑以至于揽权不放是他们对于员工办事不放心的表现。
首先必须要认识到，放权是必然的，不是主观的要求，完全是业务发展的内在驱动和管理者有限性管理的约束限制。
家族企业发展至阶段性转型期间，必须审视企业发展弊病，引入现代化管理模式，从内部为企业“换颜”。所谓家族亲信们执掌权利的部署换汤不换药，难以从内部根除神散形不散的假象，致使下属及员工对管理层缺乏信任，对企业缺乏使命感，难以形成具有号召力的企业文化，企业则难以企业化。
问题之二：包庇失败
这可能是每个家族式企业的管理诟病。管理者的亲信们因为与最高决策者的裙带关系，总有一种刚愎自用的处事态度而做出错误的决定或执行。在企业其他员工面前，管理者往往隐瞒或包庇他们的失败，任其屡错不改。如同长出毒瘤的病体，任之由之，不去根除，结果越长越大，甚至于到了难以挽回的地步。
管理者若如此，员工心如散沙，对企业缺乏信任与使命感，不能尽心尽力。家族式企业中，“三姑六婆”的设置如同隐藏的一股“恶势力”，与企业员工之间存在针对性地斗争。这股势力，如同一团嚣张的“火焰”，越扑越旺。火源掌握在管理者的手中，如果管理者能痛下决心关掉火源，给企业从上至下的透明度，企业中最昭显的内斗局面将会改善。
问题之三：职责误解
很多管理者，基于心理障碍，在委派工作时，应该放手的，却“抱着不放”。结果让自己分身不暇，在策略性工作方面没能顾全大局，好好发挥，同时剥夺了下属发挥的机会。
有些管理者，虽然会把工作下放，但下放时，又会犯上另一种通病，就是对下属的进度紧盯不放，或吩咐自己家族内部亲信对下属负责项目跟进。致使下属觉得不是滋味，坏的情况是，他们可能会以为自己力有不逮，士气因而大受打击。而管理者自己并不好过，工作时间一天比一天长。 至于下属，除会对工作缺乏投入感外，更甚者，会索性避开与领导沟通。
犯以上错误的管理者，还未能好好掌握管理人到底是个怎样的角色。他们应该了解，一个企业的管理层，是有别于一般职位要求的。管理者的责任除了要统领员工完成公司发展的目标外，亦包括发挥下属的潜质及提携下属，这些无形的贡献，将回报于公司的良性发展。
一个制度完善、分工明确的现代化企业，有健全的职能部门作为支撑。管理者如果能给予企业各职能部门应有的权利和信任，才能发挥企业整体作战的实力。否则，形同虚设，孤木难撑。
问题之四：缺乏沟通
任何人内心都抵触批评，普通员工与管理者无一例外。
工作中，对下属和员工需要提出改进意见时，管理者应抱善意态度。例如“你近期的表现很好，我有信心你将有更好的前景，所以让我们讨论一下你在哪方面最缺乏信心……”便是一种正面的开场白，让员工在一种虚心求上进的心态中接受管理者的意见。
至于恶意的批评，是管理者的大忌。“有没搞错呀，真是太不像话了？”“都不是我要的东西，我不管你用什么方法，总之先改好再交给我。”这些措辞恶劣的评语，除缺乏建设性外，对员工造成信心打击，使他们在惊慌失措的情绪中失去斗志。
管理者就像老师，员工如同学生。老师知道因材施教，学生才会在恰当的学习方法中得到进步。作为管理者，对下属因该“了如指掌”，知道哪些人具备什么样的才能，适合什么样的职位，能作出何种贡献、创造哪些价值，这样，管理者才能让员工人尽其才。这其中，和员工必要的沟通非常重要。
沟通之余，也应多了解员工的需求。员工在希望自身能为企业创造价值的同时，也需要企业的回馈来证明他的价值，这不仅仅是一种激励。
真正的管理者，不一定自己能力有多强，只要有信任，懂放权，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的价值。
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管理者“据势”的相处之道
中国古代的很多典籍都很重视对“势”的判断和应对策略的研究，尤其以《易经》和《孙子兵法》为甚。在现代竞争激烈的商战和职场中，倘若不幸遭遇强者，遭遇强势，管理者该如何应对？倘若对方明显处于弱势，管理者又该如何应对？管理者应该如何根据“势”的不同选择恰当的相处之道？
根据企业中管理者对他人是否处于强势和自身是否居于弱势之评价的不同，可以大致分为：视他强、视己强； “视他弱、视己强”；“视他弱、视己弱”、 “视他强、视己弱”。四种不同的情况，下面我们分别就这四种情况加以研究。
第一种：视他强、视己强
这种情况下，对别人在能力、地位、影响力、业绩等方面的“强势”是正视的，内心深处承认对方的 “强”；但同时对自身实力也有着相当高的评价，对自己在企业内部的影响力期望值也挺高。根据是否向对方表明对自我评价和与对方相处之采取的态度与动机的不同，在人际关系相处策略上有如下方式：
1、藏强-设陷：即不向对方表露自身的“强项”，目的在于使对方掉以轻心，在关键时刻或方位造成“陷阱”。甚至故意暴露破绽，诱“敌”深入，一如老练的警察或枪手通常都会在对手预料不到的部位藏着第二把甚至第三把枪，但是如果不能出其不意，“陷阱”就失去了意义。当然，这样做的人，其心理状态的本质是视强者为敌手的。
2、示强-对立：向自认为强大的对方表示自己也很厉害，同时也清楚表明态度和立场的对立。这种行为的多发者，通常都在地位、人脉、历史功绩方面占有一定的“强势”，对持续的努力和进取比较厌倦，又不太愿意自身的既得利益受到忽视和“侵犯”。“老功臣”对“少壮派”做如此姿态者在企业中比较多见。
3、示强-合作：此种反应者，多半具有“惺惺惜惺惺，好汉帮好汉”的价值观。若对其既往行为历史稍加追溯，通常也比较容易整理出“不甘人后”、“从善如流”之类的轨迹，心地坦荡、虚怀若谷、热情主动，往往也是这类人的共同特征。当然，曲意伪装，别有用心者，也可能这么做。
4、藏强-回避 隐藏自身的强势，以回避甚至拒绝对方作为同事或对手在自己环境中的存在。往往是把对方具有的“强势因素”引为“大敌”，必欲化强敌于无形。戴笠拒绝黄埔同学叶彦世的故事，便是个典型的例子。当年，大特务戴笠负责组建特务处。当时，戴笠对找上门来的黄埔军校老同学尽力安排。一天，在唐纵的陪同下，叶彦世也来投奔戴笠。三人同系黄埔六期生，唐纵又已经先做了戴笠的手下，老同学相见，气氛自然比较轻松。叶彦世也亲切得很，一见面就拍着戴笠的肩膀，以 “老戴”相称，戏谑戴笠长着一副马相。戴笠望着叶彦世的模样，想象着叶彦世在特务处上班开口老戴、闭口马脸的情景，认为他肯定会挑战自己的权威。但是，戴笠并没有直露“强势”，而是取了个低调的姿态，把盏斟酌之间，说送叶彦世二十元大洋，作为盘缠，送走了这位同学。
第二种：视他弱、视己强
认为对方处于弱势而自己占有优势。但花无百日红、天有不测风云，长期处于共同的工作环境之中，强弱对比，也常常因时因地因事而异，甚至因自己想法和思考角度的不同，而产生戏剧性的转化，因此在这种情况有如下处理人际关系的方式：
1、藏强-求纳：曾经有一位博士，初到一家企业，一次在生产车间与午餐后的工人们闲聊，由于彼此不知来头，因此话语甚为投机。后来话题却议及学历，为了不让大伙儿感觉他如“鸡群之鹤”，博士竟谎称自己“也是高中毕业”。事后工友们得知真相，不仅不因“受骗”怪他，反而觉得他居强不狂，平易近人，因而更加接受他。
2、示强-扶助：这是一种应该提倡的行为，实践者常常因此而获得良好的人际环境。
3、示强-拒绝：刚好与“示强一扶助”相反，人际关系可能会处理不好。
4、藏强-合作：这是一种比较韬晦、间接又容易被人接受的积极姿态。
第三种：视他弱、视己弱
对他人和自己的评价都不高。消极、悲观、放弃，不律己、不求人、不进取，以弱者自居，破罐破摔。其实，只要正视问题，恰恰可以发现，居弱图强，是双方真正的需求。正确的人际关系处理方式建议如下：
1、示弱-结盟：这也分为积极和消极两种。积极的是彼此都坦陈自己在能力、经验、学识、地位等方面的弱势，而不是矫情掩饰。彼此促进、互相帮助，结盟而图强便成为自然的反应。消极的则很不可取，明明是技术低能、经验欠缺、过失多多，却偏要在对方面前以怀才不遇者自居，发牢骚、说怪话是他们的常规动作，讲故事分析对方的“委屈”，企图让对方明白大家都是上司、老板偏心眼的受害者，是这种人屡屡得逞的杀手锏。让对方与自己结盟，以便在自己需要时让对方做“马前卒”、当“机关枪”，便成为这种人自然的追求。
2、示弱-自闭：这是最消极的选择。除了持续强化自身的弱势之外，惟一剩下的好处只可能是引发关注者的怜悯和恩赐。但是，企业中人都应该明白，职场不是心理诊所，别人的关注和支持都是有限的。
3、藏弱-对立：这是最愚蠢的行为，因为“对立”会引发相应的“回击”，对手不知你弱不堪击而打出“重拳”，怪谁都太晚了。
4、藏弱-自强：是最艰难的一种选择。好处是肯定砥砺心志，而且图强得成可以出人意料。坏处当然是因为藏弱过甚，自己会压力太大，同时也会丧失环境中一些原本可能向你施以援手的善意和帮助。
第四种：视他强、视己弱
这是最令人沮丧的情形。无论因为“视己弱”所以看别人是“视他强”，还是被“视己弱”的别人看作是“强”的“他”，都是一件挺麻烦的事情，这种情况的人际关系处理方式如下：
1、藏弱-对立：是最不明智的行为。
2、示弱-求助：这样做的话在大多数情况下通常都会使实践者在短时间内获得很大的进步。
3、示弱-对立：通常有两种可能，一种比较惨，那就是招致对方以强凌弱的“打击”，而且被环境评价为“咎由自取”；另一种如果运用精妙，及时、有效、恰当地公开与对方的矛盾，从而引起环境舆论对事件的关注和对对方的监督，反而得到一种“保护”。如同未成年人，正因为大家都知道并且承认其弱小无助，反而会有一种文化和法律的机制去强化对之的保护。当然，在职场上甘当“未成年人”，代价也是让人发怵的。
4、藏弱-合作：需要实践者具有极好的情商。选择此种行为，没有稳定自信的心理品质是不行的。另一方面，“藏弱-合作”不仅是一种行为方式，更是一种企业中人际关系的分析结构。换句话说，只要发现对方认为他处“弱你居强”，而且对方还自觉地要掩饰他之所“弱”，那么你与他之间就存在着一种客观上需要或者说可能的“合作关系”，只不过很多时候并不是双方都能够同时意识到这一点并且同步地这么去做。企业中多少“化干戈为玉帛”、“弃前嫌得新能”的故事里都有这个机理存在。特别是身为下级发现上级在“藏弱”的时候，如果恰巧上级之弱正是你之所强，就一定有可以与之“合作” 的可能。当然，能够发现这一点，本身就是一种水平，而能够主动去调整出合作的局面，更需要气度和能力。
假定一个企业的文化处于良性状态，在上面四种情况的各自行为选择上，建议按照如下顺序来建立策略排序。
所谓策略排序，意思是第一情况“视他强、视己强”，最好的策略行为是“示强-合作”，最不好的策略行为是“示强-对立”；在“视他弱、视己强”的情况下，最好的策略行为是“示强-扶助”，最不好的策略行为是“示强-拒绝”；在第三种情况“视他弱、视己弱”，最有效的策略行为是“藏弱-自强”，最不宜的策略行为是“藏弱-对立”；在 “视他强、视己弱”的情况下，最好的策略行为是“示弱-求助”，最不好的策略行为是“藏弱-对立”。
sf
不是吧！终于抢到了传说中的沙发！
真的是太感动了！、 
[ 编辑 zhangweiweiyang 在 08-04-19 22:10 ]
zhangweiweiyang于2008-04-19写道:
sf
不是吧！终于抢到了传说中的沙发！
真的是太感动了！、
[ 编辑 zhangweiweiyang 在 08-04-19 22:10 ]
晕。。你自己发个贴就可以SF了 :dizzy:
道理不少，重点不多，不太实用
嗯~写得不错哦~值得借鉴一下！ 
